Bestuurlijke schaalgrootte vs. onderwijskwaliteit
De redactie van DNM is benieuwd hoe de onderzoekers denken over de relatie tussen de grootte van de onderwijsorganisatie en invloed van de staf op het borgen van kwaliteit. Dexter ziet wel verschil: “Als je een P&O’er of ICT-er bent in een kleine organisatie, heb je vaak geen sparringpartner om mee samen te werken. Dat maakt je kwetsbaarder. Die relatie tussen kwaliteit en wat je als staf kan bieden op het niveau van verschillende expertises is in grote mate afhankelijk van de bestuurlijke schaalgrootte.” Martine denkt daar anders over: “Ik vind het aantal scholen binnen een stichting niet direct samenhangen met professionaliteit. Ik denk dat voor een groter bestuur met een omvangrijkere stafafdeling namelijk ook een grotere uitdaging zit in het creëren van meerwaarde op bovenschools niveau en tegelijkertijd feeling houden met wat er in het primaire proces gebeurt.” Dat herkent Dexter: “Daar zie ik ook de spanning ontstaan. Als je te klein bent, dan zijn er veel uitdagingen om de gewenste kwaliteit te kunnen leveren en borgen. Ben je te groot, dan vraagt het om aandacht en sensitiviteit om daadwerkelijk faciliterend en dienend te zijn aan het versterken van het primaire proces. Je moet enigszins volume hebben om bijvoorbeeld een goede ICT en HR-adviseur binnen een bestuur te kunnen aanstellen. Maar als je te groot wordt, loop je het risico de menselijke maat te verliezen: de systeemwereld wordt meer leidend, waardoor er minder persoonlijk en passend contact is tussen stafafdelingen en scholen of onderwijsteams. Onderwijskwaliteit wordt gemaakt in de klas. Zorg dat het direct daaraan te relateren is; dat het daar iets aan toevoegt.”

Invloed van de staf op onderwijskwaliteit
Kan de staf invloed uitoefenen op de onderwijskwaliteit, vroeg de reactie van DNM zich af. Daar hebben de onderzoekers wel beelden bij gekregen. Dexter: “Dat is altijd indirect en gelaagd. Op het moment dat een onderwijsorganisatie een slecht functionerende HR-afdeling heeft, worden dingen als vitaliteit, ziekte en re-integratie van medewerkers na burn-outklachten moeilijk adequaat op te pakken. Onderwijskwaliteit wordt onder andere gemaakt doordat je continuïteit van personeel kunt bieden. Dat teams stabiel zijn, dat men met vitaliteit naar het werk toe gaat, er plezier in blijft houden. Een goede HR-functie kan daar een cruciale rol in spelen” Martine benadrukt ook de impact die de staf kan hebben op onderwijskwaliteit: “Mijn onderzoek ging specifiek over de rol van kwaliteitszorgmedewerkers bij het sturen op onderwijskwaliteit. Daar zie ik heel duidelijk een invloed van uit gaan. Als adviseur bij de sturing, als ondersteuner richting schoolleiders, maar ook richting IB-ers als het gaat om expertisedeling en gezamenlijk leren. De invloed is per definitie indirect, het gebeurt in de klas, maar die meerwaarde is er zeker en dat legitimeert ook het bestaan van de hele staf.”

Autonomie van schoolleiders en de rol van de staf
Uit de onderzoeken kwam naar voren dat het niet altijd duidelijk is waar de autonomie van schoolleiders begint en eindigt. Martine: “Daar zie je een spanning. Bijvoorbeeld als het gaat over de inrichting van een gezamenlijke kwaliteitsaanpak, de keuze voor een leerlingvolgsysteem of het beleid rondom burgerschap. Wanneer is het wijsheid om een gezamenlijke werkwijze te ontwikkelen? En waar blijft dan de ruimte om die inhoud en die invulling op school specifiek te maken? Het idee is dat het antwoord op deze vragen ontstaat vanuit gezamenlijkheid, zowel binnen de school als tussen de scholen van een meerscholenbestuur. De staf is hierbij adviserend en procesbegeleidend.” Dexter: “Ik denk dat er vooral een opdracht ligt voor een bestuur. Als je met elkaar voor meerdere scholen verantwoordelijk bent, hoe zorg je dan dat er samenwerking gaat ontstaan die leidt tot een meerwaarde die de scholen op zichzelf niet of onvoldoende kunnen waarmaken? Volgens mij moet je dat bovenschoolse beleid gaan faciliteren als bestuur, maar moet je het niet direct zelf gaan schrijven en vormgeven. De vraag is: hoe gaan we zorgen dat niet alleen directeurs, maar ook anderen (lesgevend en ondersteunend) elkaars gelijken bovenschools weten te vinden? Zodat er thema’s en een aanpak ontstaat die voor hen de moeite waard zijn om bovenschools beet te pakken. Niet omdat we ze opgelegd krijgen, maar omdat ze er zelf meerwaarde in zien.”

De redactie vraagt zich ook af of er risico’s kleven aan het geven van autonomie aan schoolleiders. Want dan bestaat ook de mogelijkheid dat scholen buiten het netwerk gaan vallen. Martine: “Op het moment dat dit dreigt te gebeuren, wanneer er risico’s zijn voor de onderwijskwaliteit, of als er een financiële realisatie buiten de begroting ligt op een individuele school, ligt wat mij betreft de regie bij de bestuurder om het gesprek aan te gaan met de schoolleider.” Dexter: “Ik denk dat je die autonomie van een schoolleiding ook niet moet verwarren met totale integrale autonomie. Het gaat vooral om een stukje onderwijskundige autonomie om een profiel neer te zetten dat aansluit bij een doelgroep, maar om nou te zeggen dat een schoolleider autonoom is om bijvoorbeeld een heel eigen financieel beleid te voeren… dat is toch iets heel anders. Uit mijn onderzoek blijkt ook dat het juist gewaardeerd wordt als er met name gelijksoortige processen kunnen worden gestandaardiseerd en daarmee de kwaliteit ervan toeneemt.”

Redactie DNM: “Wat betekent het dan als een staflid zelf iets wil initiëren als het gaat om het verbeteren van onderwijskwaliteit? Heeft het staflid daar dan de vrijheid in of werkt zo iemand toch vooral in opdracht van anderen?” Dexter: “In de kern is hun rol besluitvorming faciliteren. Of het nou is voor de docent, de schoolleiding of het bestuur. Zij hebben de smeeroliefunctie. Tegelijkertijd is de staf er niet alleen om de status quo te hanteren, maar ook om zich te verdiepen in bredere (maatschappelijke) thema’s en deze tijdig en passend bespreekbaar te maken.” Martine: “In dit laatste komt de adviserende rol richting het bestuur en de schoolleiding duidelijk naar voren: In het kader van kwaliteitszorg zie ik dat de staf de bestuurder ondersteunt bij ontwikkelingen op onderwijsinhoudelijk gebied. Tegelijkertijd haalt de kwaliteitszorgmedewerker informatie op bij de scholen en communiceert deze aan de bestuurder.”

Redactie DNM: “In sommige gevallen neemt een bestuurder ook een directeur onderwijs aan, bijvoorbeeld om het proces rondom onderwijskwaliteit te managen. Hoe kijken jullie daar tegenaan?” Martine: “Je ziet hier inderdaad verschillende vormen in, bijvoorbeeld het benoemen van een directeur onderwijs of coördinator onderwijs & kwaliteit of kwaliteitsmedewerker. Het is soms lastig inzichtelijk te maken waar de verantwoordelijkheid op welk niveau ligt. Vooral bij een grote organisatie is het de vraag hoe de integrale verantwoordelijkheid in combinatie met ondersteuning op een goede manier wordt ingevuld. Daar is geen eenduidig antwoord op.”

Dexter: “De vraag die vooral moet worden gesteld is: waarop ben ik aanspreekbaar? Als er veel gelaagdheid is binnen een organisatie, duidt dit vaak op een lage mate van vertrouwen. De sleutel is juist te vinden in vertrouwen in elkaar, duidelijk te zijn in elkaars verwachtingen, het elkaar kunnen aanspreken op verantwoordelijkheden en mogelijkheden bieden om jezelf en elkaar te ontwikkelen.”

Bestuurlijke gemeenschap: geen doel maar een middel
Redactie DNM: “Je zou bestuurders, bestuurlijke stafleden en schoolleiders als een team kunnen zien die samen een soort collectieve effectiviteit moeten bereiken, de bestuurlijke gemeenschap (zie ook Hooge et. al., 2015). Zien jullie dat ook zo?” Dexter: “Ik denk dat er zeker een soort van hybride team is van mensen die elkaar zo zouden mogen zien, waarbij je wel moet uitkijken dat je doel en middel niet door elkaar gaat halen. Het kan geen doel op zich zijn om zo’n groep te vormen. Het moet altijd een middel zijn gericht op het bevorderen en ondersteunen van het primaire proces. Hoe drukker ze met zichzelf zijn, hoe minder dienstverlenend.” Martine: “Dat kan worden geborgd doordat schoolleiders expliciet onderdeel zijn van die bestuurlijke gemeenschap. Als er geen onderlinge afstemming tussen al die verschillende ondersteunende diensten is, dan ontstaat het risico op verschillende eilandjes van ondersteunende diensten of schoolleiders onderling. Mensen met complementaire kennis en vaardigheden kunnen elkaar juist ondersteunen. Bij het bestuur dat centraal stond in het onderzoek van Dexter kwam dan ook naar voren dat de medewerkers veel kansen zien om zo het collectief van hun scholengroep te versterken.”

De redactie van DNM vraagt zich af hoe organisaties zoiets kunnen organiseren. Dexter: “Er zijn veel kleine besturen, waarbij je maar één ICT-er hebt of waar je blij mag zijn dat er überhaupt een kwaliteitzorgmedewerker onderwijs of een HR-medewerker is. Dan gaat er niet echt een lerende gemeenschap ontstaan binnen die specialisatie.” Martine: “In zo’n geval ligt daar wat mij betreft een opdracht voor de bestuurder om de collega’s van verschillende scholen alsnog met elkaar te verbinden.”

Tips van de onderzoekers
Hebben jullie nog tips voor schoolleiders en bestuurders als het gaat om de gezamenlijke sturing op onderwijskwaliteit? Hoe kunnen zij dat organiseren of stimuleren?

Dexter: “Zorg als schoolleider voor het versterken van de betrokkenheid van onderwijsteams op de inzet van mensen en middelen. Dat blijft soms te veel op directieniveau hangen. En neem onderwijsteams mee in de gemaakte keuzes: hoe gaan we onze middelen inzetten? Welke keuzes gaan we daarin maken? Wat betekent dit voor de vormgeving van de staffunctie?”

Martine: “Voor de stafmedewerkers: wees proactief in het leggen van verbinding met en tussen scholen en met de bestuurder. En voor schoolleiders: maak gebruik van de ondersteunende functie van stafmedewerkers en blijf tegelijkertijd kritisch naar de ervaren meerwaarde van die ondersteuning. Als dat anders is dan je verwacht op basis van de boodschap van de bestuurder of je behoeften uit de praktijk: spreekt dat dan uit met elkaar, durf die dialoog aan te gaan.”

Dexter: “Voor bestuurders: een duidelijke mandatering. Wie is nou precies waar verantwoordelijk voor? Wees daar duidelijk in. Als je een gesprek met schoolleiders aangaat, nodig ze dan niet bij jou op het bestuurskantoor uit maar ga altijd naar die scholen toe en neem daar de tijd voor. Maak een praatje in de personeelskamer. Je moet als bestuurder die verbinding houden. En tot slot voor de stafmedewerkers: in de bruikbaarheid van managementinformatie kan in veel gevallen ook nog een slag gemaakt worden. Als het over ICT gaat: meer aandacht voor het gebruikersperspectief!”