Een oud dilemma: moet je leiders opleiden of selecteren? Is leidinggeven te leren of moet je het in je hebben? Is bij de kinderopvang of in de zandbak in de buurt al voorspelbaar wie later leidinggevende zal worden of is het een zaak van keuze en ontwikkeling?
Dit is niet zomaar een academische vraag, lijkt me, ook al spreken academici elkaar behoorlijk tegen, maar een wezenlijk kwestie in tijden van leiderschapscrisis. 
Of is het misschien zo dat de stijl van leidinggeven die iemand op volwassen leeftijd zal vertonen, al zichtbaar is in de crêche?
Donald Trump moet als kind uit een schatrijk gezin een stampvoetend ettertje en een pestkop zijn geweest. Hij wilde altijd zijn zin hebben en ging vaak op de vuist. Fouten erkennen deed hij nooit. Dat is kennelijk zo gebleven. 
Vladimir Poetin groeide op in een straatarm gezin en leerde zich te handhaven als lid van een jeugdbende. Dat maakte hem bikkelhard en niet bereid of in staat om iemand te vergeven of iets te vergeten. Dat laatste lijkt hem, de rijkste man van de wereld, nog steeds te kenmerken.

‘Zeg mij hoe u als kleuter was en ik zal u zeggen, wat voor een leidinggevende u bent.’

Vanuit de Transactionele Analyse staat vast dat veel van ons gedrag als volwassene, een voortzetting is van (overlevings)strategieën die we als kind al hebben ingezet. Om geaccepteerd te worden of onze zin te krijgen. Kinderen kunnen stampvoetend weglopen, bewegingloos op de grond gaan liggen en blauw aanlopen, zich uiterst verdrietig of wanhopig tonen, hun ouders om hun vinger proberen te winden of juist aanvliegen.  
Vandaar de rechtstreekse, uiterst confronterende vraag aan mijn lezers: wat deed u vroeger om uw zin te krijgen, casu quo wat deed u als u uw zin niet kreeg? En hoe doet u dat in het heden? Stampvoeten en briesen? Weglopen met slaande deur? Slijmen? Drammen? Knokken? Onderhandelen? Manipuleren? Emotionele chantage plegen? Intimideren?

Van een collega uit de consultancy leerde ik ooit deze drieslag van opeenvolgende tactieken om mensen te laten doen wat jij wilt:

inpalmen –> imponeren –> intimideren  (Lammers & Luijcx, 2010)

Deze drieslag verklaart misschien wel de schier eindeloze reeks boeken over ‘Hoe om te gaan met je (gestoorde/ gevaarlijke/ onberekenbare/ ….) baas’. Want het is echt niet gezond, hoeveel van dat soort boeken er verschijnen. En de meest genoemde reden waarom onderwijsgevenden van werkplek veranderen is: hun leidinggevende. Meestal verlaten ze het onderwijs gelukkig niet, maar zoeken wel hun heil op een andere school.

In hun boekje ‘Waarzeggers in het onderwijs’ (Diender & Eckringa, z.j.) stelden twee bestuurders van een scholengroep in het voortgezet onderwijs de intrigerende vraag: ‘Waarom wilde je eigenlijk leidinggevende worden?’ En ze lichten deze vraag toe met de tekst: ‘Leiderschap is een wonderlijk ding. Verguisd en gekoesterd. De een moet er niets van hebben terwijl de ander het met heel het hart ambieert. Leiderschap heeft iets ongrijpbaars. Iets heel persoonlijks, ook. Waarom zou je het willen? Je plaatst jezelf buiten de groep, hebt zeggenschap over anderen, beoordeelt collega’s, maakt jezelf kwetsbaar en als je niet uitkijkt, het mikpunt van spot. Dus nogmaals, waarom zou je het willen?’

Als je de hierboven genoemde boeken mag geloven, zit er aan de meeste leidinggevenden een steekje los. Dat is ook in, andere woorden, de conclusie van Manfred Kets de Vries (2001), die vele CEO’s van grote bedrijven op zijn divan interviewde. Zijn conclusie is dat de meeste (top)leidinggevenden bezig zijn, iets uit hun jeugd recht te zetten. Dat zij hun verantwoordelijke positie onder andere hebben gezocht om zeker te weten dat hun niet meer kan overkomen wat zich in hun jonge jaren afspeelde. Dat is dan toch een vorm van ‘gekleuter’?! En daarmee moet ik dan weer uitkijken, want toen iemand het kabinet, toen het nog compleet was, vergeleek met een kleuterklas, kwam een leerkracht in het geweer: in een kleuterklas leren kinderen luisteren, samenwerken, delen, helpen.

Het is dus uitkijken geblazen met leidinggevenden. Want de kans dat ze niet in het heden leven, maar iedere (spannende) situatie ervaren als een herhaling van wat zij al eerder hebben meegemaakt en daarnaar handelen, is groot. Als dat zo is, kan je opleiden wat je wilt. In dienend leiderschap, transformatief of situationeel, coachend of gedeeld. Maar als je niet eerst streng selecteert, op motieven en overtuigingen, blijft het huilen met de lamp op.

Onlangs zag ik een jochie van een jaar of zeven met op zijn T-shirt de tekst: ‘Impress yourself, inspire others.’

Dat zouden meer leiders moeten doen! Zo’n shirt dragen, bedoel ik. Deze zin zou zomaar bedacht kunnen zijn door Justin Wright, een Amerikaanse ondernemer met als missie: anderen in staat stellen hun mogelijkheden in te zetten. Wright noemt de volgende 11 kenmerken van leiders wie mensen graag volgen:

1. Je verdedigt mensen als ze er niet bij zijn
2. Je prijst medewerkers in het openbaar en coacht ze als er niemand in de buurt is
3. Je bevecht dingen waarvan je medewerkers geen idee hebben
4. Je bestrijdt giftigheid, voordat die zich kan verspreiden
5. Je ziet mogelijkheden in mensen voordat zij ze zelf zien
6. Welslagen van anderen is jouw eerste prioriteit
7. Je blijft kalm in moeilijke omstandigheden
8. Je biedt je excuses aan als je er een potje van hebt gemaakt
9. Je bent er als het nodig is
10. Medewerkers mogen beter worden dan jij
11. Je komt je beloften na.

Voor een raad van toezicht is het met dit lijstje in de hand toch een koud kunstje om het remuneratiegesprek met de bestuurder te voeren: gewoon deze elf punten langslopen! Wat?! Zet ze in het wervingsprofiel! 
En bestuurders gebruiken deze op hun beurt voor de gesprekken met rectoren en directeuren, enzovoorts.

Dan blijft nog de vraag, wie dit gesprek gaat voeren met Trump, Poetin en nog een reeks van dat soort figuren. Suggesties zijn welkom.