Ooit zat ik in een team waar iedereen energie kreeg van grote stappen vooruit. Er werd snel beslist, knopen werden moeiteloos doorgehakt. En ik merkte dat ik steeds vaker degene was die zei: ‘Wacht even, hebben we de risico’s wel in beeld?’ Binnen de kortste keren had ik een rol: de remmer, de behoedzame. In Belbin-termen: de Monitor, de verstandige, bedachtzame en kritische rol.

Die rol vulde ik niet in omdat het nu eenmaal bij mijn persoonlijkheid zou passen, maar omdat elk team zijn eigen evenwicht zoekt. Waar de een gas geeft, ontstaat bijna vanzelf de behoefte aan iemand die op de rem trapt. Dat tegengeluid is niet iets persoonlijks, maar onderdeel van de teamdynamiek. In dit geval was ik degene die die rol op mij nam.

Dat die rol aan me ging kleven en ik vervolgens een beetje als de eeuwige lastpak werd gezien, vond ik minder leuk. Andere kwaliteiten raakten uit beeld. Het werd te persoonlijk gemaakt, terwijl de rol hoorde bij het systeem dat we samen hadden ontwikkeld.

Misschien herken je dat wel: dat je in een team een rol op je neemt die vertrouwd voelt, maar op enig moment niet meer past bij hoe je eigenlijk in de wereld wilt zijn. Dat je na afloop wegloopt en niet helemaal blij bent met jezelf. En anderen je een label geven: zo is hij nu eenmaal. Alsof je vast komt te zitten in die rol, terwijl je eigenlijk hoopt dat iemand anders deze eens op zich zou nemen.

Gedrag is relationeel
In deze column wil ik me uitspreken tegen de hardnekkige neiging in leiderschapsland om gedrag te reduceren tot stereotype individuele etiketten, gebaseerd op wat mensen in een team aan gedrag laten zien. Vaak gepaard gaande met een normatief oordeel: dat het ene gedrag beter zou zijn dan het andere.

In menige workshop, inspiratiesessie en training kom ik modellen tegen als MBTI, DISC, de rollen van Belbin, situationeel leiderschap of de roos van Leary. Ze zijn doorgaans bedoeld om onze waarneming van gedrag te verruimen en verschillen te begrijpen. Daar is niks mis mee, maar in de praktijk kunnen ze ertoe leiden dat we ‘lastig gedrag’ afwijzen en vooral nadruk leggen op gedrag dat we liever zien. Weg verschil, terwijl zoals bijvoorbeeld Belbin al liet zien, het juist die verschillen zijn die een team krachtig maken. In dat lastige gedrag zit ook waardevolle informatie voor het team.

Waar ik me bij uitleg van die modelletjes die gedrag typeren over verbaas is dat er niet vermeld wordt dat het gaat om complementaire rollen in teamdynamiek, zoals hierboven en hierna beschreven, en het waargenomen gedrag niet persoonlijk is.

Het ik ontstaat in de relatie
Het misverstand ontstaat omdat we gewend zijn te denken dat ons gedrag iets zegt over wie we zijn, dat het voortkomt uit een vaste, innerlijke kern. Maar wat als die kern helemaal niet zo vast is? Wat als ‘ik’ vooral iets is dat tussen ons ontstaat?

De sociaal psycholoog Brian Lowery beschrijft in zijn boek Selfless dat ons zelf niet binnenin ons leeft, maar tussen mensen. We bestaan in de ruimte van relaties: in hoe anderen op ons reageren, welke rollen er beschikbaar zijn en welke verwachtingen in de lucht hangen. Wie ik ben, mijn identiteit, verschuift dus mee met de context. In een ander gezelschap, een ander gesprek, een ander moment word ik iemand anders. Niet omdat ik onecht ben, maar omdat ik relationeel ben.

Zo verval ik, als ik bij mijn vader op bezoek ben, altijd weer een beetje in de oude rol van oudste kind. En hij in de vertrouwde vaderrol. We komen dan terecht in een niet zo helpende dynamiek, die gedrag oproept dat ik in andere contexten helemaal niet van mezelf meer herken. De relatie bepaalt dus het gedrag. Herken je dat?

Een ander perspectief stelt andere vragen
Vanuit het besef dat gedrag een product is van interactie en context, is gedrag dus nooit louter persoonlijk. Een team heeft niet zomaar een behoedzaam persoon en een voortvarend persoon; het creëert ze. De één kan alleen bestaan bij gratie van de ander. Zo ontstaat een patroon dat sterker is dan de afzonderlijke mensen. Natuurlijk hebben mensen meer affiniteit met bepaalde rollen, maar het is de dynamiek die ze activeert.

Als we dat eenmaal zien, verandert de vraag.
Niet langer: ‘Waarom doet híj dat toch steeds?’
Maar: ‘Wat in ons samenspel maakt dat hij dat doet?’
Of: ‘Wat laat ik gebeuren door iets zelf niet te doen?’
Niet: ‘Wie ben ik?’ maar: ‘Wie word ik hier?’

Deze meer relationele vragen vormen de basis voor een andere reflectieve dialoog, die samenwerking versterkt en teams soepeler maakt. Willen we vervolgens ander gedrag zien, hoe verander je dan en wie moet er vooral veranderen?

Rollen ontstaan in het samenspel
‘Als identiteiten worden geconstrueerd in relaties, dan verandert iemands identiteit wanneer de manier waarop mensen zich tot elkaar verhouden verandert.’ (Brian Lowery, 2023; p. 144)

Het helpt dan ook weinig om één persoon te willen ‘veranderen’. Het hele patroon moet op zijn kop. Dat lukt alleen via open en gezamenlijke reflectie op de gedragspatronen in het team, waarbij iedereen eigenaarschap neemt voor het geheel en zichzelf. Alleen dan kunnen we patronen doorbreken en vernieuwen.

En als we dan de rollen en patronen gaan zien als het product van ons samenspel, en ze bespreekbaar maken, wordt het werk weer dynamischer en leuker. Dan erkennen we het belang van alle rollen, waarderen we hun betekenis, en kunnen we bewust kiezen om af en toe van rol te wisselen en ons anders te gedragen. Dat werkt verfrissend en de energie gaat weer stromen.

Doe je dat niet, dan roesten mensen vast in hun rol, verliest hun bijdrage aan betekenis, en raakt het team op termijn zijn werkplezier kwijt.

Een zorgvuldig omgaan met dit rolbesef betekent ook dat wanneer iemand uit het team vertrekt, je er met elkaar voor zorgt dat de rol die diegene vervulde niet met hem of haar meeverdwijnt. Dat andere teamleden die rol en de bijbehorende bijdrage terugnemen in het team.

Zelf ga ik binnenkort stoppen als directeur-bestuurder bij NSO-CNA. De manier waarop ik die rol heb ingevuld, is ook een product van de interactie binnen onze organisatie. Ik laat die rol en het gedrag dat daarbij hoort graag achter, zodat ik weer open, vrij en ontvankelijk een nieuwe werkomgeving kan instappen om te zien welke rollen daar voor mij klaarliggen.

Mijn uitnodiging
Laten we, als we in onze rol als trainer of leider deze modellen gebruiken, er altijd een disclaimer bij plaatsen:

Gedrag is niet persoonlijk, het is een product van de interactiedynamiek.

Lowery, B. (2023). Selfless: the social creation of “you”. First edition. Harper, an imprint of HarperCollins Publishers.