Boeken

Als leidinggevende betrapte ik mezelf bij het lezen van De irrationele organisatie meerdere keren op de gedachte: ‘Hier heb ik geen last van, ik ga er goed mee om.’ Daarmee liep ik juist tegen een van de biases aan die in het boek beschreven worden: de illusion of control, het idee dat je grip hebt op je eigen denkprocessen, terwijl die grip in werkelijkheid maar beperkt is. Ook het Dunning Kruger effect speelde mee, zo begreep ik: de neiging om je eigen bekwaamheid te overschatten. Dat was wel even confronterend.

Een spiegel voor leiders

De irrationele organisatie houdt ons een spiegel voor zonder te beloven dat je bias-vrij kunt worden. De auteurs laten overtuigend zien dat irrationeel denken geen afwijking is, maar de standaardtoestand van de mens. Het boek begint met het bewustmaken van de lezer en werkt vervolgens in een heldere structuur 34 biases uit, van de bevestigingsbias en het halo-effect tot groepsdenken en verliesaversie. Elke bias wordt beschreven op basis van wetenschappelijk onderzoek, aangevuld met interviews met veertig bestuurders om de inzichten aan de praktijk te toetsen.

Die combinatie van diepgang en herkenbare voorbeelden maakt het boek geloofwaardig en bruikbaar. De auteurs, afkomstig uit verschillende disciplines, hebben er hun missie van gemaakt om sociaalpsychologische inzichten toegankelijk te maken voor de praktijk van organisaties. En daarin zijn ze geslaagd. Het boek helpt leiders en professionals om scherper zicht te krijgen op hun eigen irrationele denkpatronen en beslissingen.

Het boek is volgens de auteurs bovendien relevant omdat het besef van feilbaarheid en irrationaliteit in managementliteratuur vaak ontbreekt. In de meeste leiderschapsboeken draait het om maakbaarheid, rationaliteit en controle. De irrationele organisatie keert dat perspectief om en stelt dat wie goed wil leiden, eerst moet erkennen dat denken, beslissen en samenwerken onvermijdelijk worden beïnvloed door onze menselijke vertekeningen.

Reificatie en andere valkuilen
Een intrigerende bias vond ik reificatie: de neiging om abstracties te behandelen als iets concreets en altijd geldend: ‘de angstcultuur’, ‘ADHD’, ‘de Nederlander’ of ‘de moslim’. In organisaties leidt dit tot het vastzetten van beelden of het verheffen van één ervaring tot algemene waarheid. Zulke concepten kunnen vervolgens een eigen leven gaan leiden en zelfs als self-fulfilling prophecy functioneren. Ik denk dat het me aansprak omdat ik in boeddhistische geschriften uit de 15^e eeuw dit begrip al tegenkom. We zijn ons dus al best lang bewust van onze beperkingen, maar lijken het steeds weer te vergeten.

Een andere herkenbare bias is de negativity bias: onze neiging om meer aandacht te besteden aan wat er niet goed gaat dan aan wat wel lukt. Ik herken dat in mijn eigen leiderschapspraktijk maar al te goed. Vanuit de intentie om te verbeteren richt ik me vaak op wat beter kan, en dus niet goed gaat, terwijl ik soms vergeet stil te staan bij successen of waardering te uiten voor wat wel goed gaat.

Waarschijnlijk herken je dit zelf ook wel. Bijvoorbeeld in vergaderingen over goede resultaten of uitdagingen, waarbij toch vaak de meeste gesprekstijd uitgaat naar dat ene dat niet goed ging. In organisaties, media en politiek is negativiteit zelfs een verdienmodel of stemmentrekker geworden. Een programma als Vandaag Inside bestaat erdoor.

Reflectie op leiderschap
Wat De irrationele organisatie duidelijk maakt, is dat leiderschapsontwikkeling niet draait om het overwinnen van biases, maar om het leren omgaan met feilbaarheid, die van jezelf en van anderen. Leiderschap wordt vaak geassocieerd met daadkracht, richting geven en controle houden, maar de werkelijkheid is complexer. Elke beslissing is onvermijdelijk gekleurd door menselijke beperkingen.

De auteurs nodigen leiders uit om dat onder ogen te zien. Niet om rationeler te worden, maar om bewuster te handelen binnen de grenzen van onze rationaliteit. Dat maakt leiderschap menselijker, eerlijker en uiteindelijk effectiever. Ik moest denken aan de boeken van Brene Brown over kwetsbaarheid en leiderschap: ‘Kwetsbaarheid is niet winnen of verliezen; het is de moed hebben om te verschijnen en gezien te worden wanneer we geen controle hebben over de uitkomst.’

In De Irrationele Organisatie worden vier voordelen van bewustwording van biases benoemd: gedrag van anderen beter kunnen voorspellen, meer begrip opbrengen, invloed effectiever inzetten en het effect van eigen biases verkleinen. Toch bleef bij mij een de vraag hangen: is dat niet opnieuw de illusie van controle, de hoop dat we met voldoende inzicht onze feilbaarheid kunnen overwinnen? Hopelijk lezen lezers het boek niet als een poging tot beheersing, maar als een uitnodiging tot acceptatie.

Eindoordeel
De irrationele organisatie is een realistisch, goed onderbouwd en confronterend boek over menselijk gedrag in organisaties. Het maakt duidelijk dat biases niet de uitzondering zijn, maar de regel en dat de ware opgave van leiderschap ligt in het erkennen en hanteren van die realiteit.

Het boek biedt geen simpele oplossingen, maar wel waardevolle perspectieven voor iedereen die met mensen werkt: leidinggevenden, coaches, beleidsmakers en professionals. De auteurs nodigen uit tot een ander soort leiderschap dat niet gericht is op perfectie of maakbaarheid, maar op bewustzijn, reflectie en menselijkheid. Dat maakt De irrationele organisatie niet alleen een belangrijk boek om te lezen, maar ook tot een boek dat je er af en toe even bij moet pakken. Want ergens nemen de biases toch weer de overhand en denken we dat we ze inmiddels wel hebben overwonnen.