DNMonline is een onafhankelijk online platform over leiderschap in het funderend onderwijs. DNMonline verschijnt 8x per jaar met een overzicht van nieuwe content en toegang tot een uitgebreid archief.
Naomi Ellemers & Dick de Gilder (2022)
De voorbeeldige organisatie. Van goede bedoelingen naar goed gedrag
Business Contact
Hartger Wassink
Hartger Wassink is zelfstandig adviseur (bestuur, leiderschap, toezicht)
E-mail: hwassink@professioneledialoog.nl
Waarom tolereren toezichthouders zo lang wangedrag van bestuurders en directeuren? Hoe kan het dat bestuurders misstanden zo vaak vooral goed lijken te praten, in plaats van dat ze er al veel eerder wat aan doen? Hoe kan het er steeds weer verhalen bekend worden, over hoe schijnbaar fatsoenlijke, ervaren en goed opgeleide mensen toch behoorlijke steken hebben laten vallen?
De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor de zogenaamde verborgen processen in organisaties. Zoals in het werk van Marilieke Engbers, over het ‘ongezegde’ in de bestuurskamer. Of van Mijntje Lückerath naar morele besluitvorming. Naomi Ellemers zal in dit verband voor veel mensen een relatief onbekende naam zijn. En dat is ontzettend jammer, omdat zij al decennialang gestaag werkt, vaak samen haar man Dick de Gilder, aan onderzoek naar het onvoorspelbare gedrag van mensen in organisaties. Zo onvoorspelbaar blijkt dat gedrag helemaal niet te zijn. Ellemers en De Gilder leggen dit uit in hun boek De voorbeeldige organisatie. Over dat boek gaat deze beschouwing.
Het boek kwam al uit in 2022, maar kreeg verrassend weinig publiciteit. Het haalde nooit de Managementboek-top 10, en kreeg (bij mijn weten) geen prijzen of erkenning. Dat vind ik onterecht, omdat dit boek misschien wel een van de best onderbouwde en (daardoor) bruikbare managementboeken is, dat de afgelopen jaren (decennia?) verschenen is. Vandaar dat ik in deze beschouwing wat dieper in wil gaan op wat dit boek te bieden heeft.
Dit boek verdient dat, en zeker verdient het grondige, consistente en op sommige punten baanbrekende werk van Ellemers dat. In de academische wereld heeft ze ruime erkenning en diverse onderscheidingen gekregen. Waaronder in 2010 de Spinozapremie, die ook wel de Nederlandse Nobelprijs genoemd wordt. En het zou mij (maar wie ben ik) niet verbazen als ze nog eens de echte Nobelprijs voor de economie wint, omdat haar werk minstens zo krachtig is als dat van Daniel Kahneman en Herbert Simon, twee sociaal psychologen die haar voorgingen op dat vlak.
In het boek gebruiken Ellemers en De Gilder twee theoretische begrippen als leidraad: de integriteitsparadox en de sociale identiteitstheorie (zie kader). Aan de hand van deze begrippen verklaren ze waarom in organisaties zo vaak problemen bestaan rond motivatie, leiderschap, diversiteit & inclusie en vernieuwingsprojecten. Ze beschrijven daarbij niet alleen de theoretische aspecten, maar geven ook reflectievragen mee, én doen in het slotdeel voorstellen hoe het ook kan. Oftewel: hoe organisaties echt voorbeeldige organisaties kunnen worden.
Integriteitsparadox en sociale identiteitstheorie
De integriteitsparadox houdt in, dat hoe meer mensen de wens hebben om het goede te doen, hoe moeilijker ze het vinden om toe te geven, dat dat toch niet lukt. En als ze daar op aangesproken worden, volharden ze eerder in het ontkennen dat het niet lukt, dan dat ze dat alsnog toegeven. Dit werkt zodanig sterk, dat mensen zelfs achteraf redenen bedenken waarom hun verkeerde gedrag, toch zou kloppen met hun goede bedoelingen.
Deze paradox verklaart, waarom juist mensen van hoge status, en met veel expertise en ervaring, het zo moeilijk vinden om het toe te geven als ze een misstap gemaakt hebben. Ze vinden van zichzelf dat juist zij zo’n fout niet zouden moeten maken. En ze zullen daarom uit alle macht naar redenen zoeken, waarom het geen verkeerd gedrag is geweest.
De sociale identiteitstheorie geeft sterke verklaringen voor het gedrag van mensen in relatie tot andere mensen – en is dus bij uitstek passend voor gedrag in organisaties. Deze theorie valt uiteen in drie mechanismen: sociale categorisatie, sociale vergelijking en sociale identificatie.
De theorie beschrijft hoe mensen eerst zullen bepalen bij welke groep ze horen, en wie daar nog meer bij hoort (categorisatie). Die groep vertrouwen ze meer, dan anderen, die ze buiten de groep plaatsen. Met de eigen groep vergelijken ze zichzelf, om te weten wat ‘goed gedrag’ is. Tenslotte bepaalt die groep met wie ze zich identificeren, oftewel: aan wie ze loyaal zijn.
Deze loyaliteit kan tegelijk verstrekkende en verrassende gevolgen hebben. Zo zullen mensen bereid zijn verkeerd gedrag van collega’s of teamleden te verdedigen, omdat het voelt alsof zij zelf ook fout zijn, als die collega’s fout zouden zijn. Ook kan het zijn, dat mensen zodra ze in een andere groep terechtkomen (bijvoorbeeld op de tribune bij een sportwedstrijd), er plots heel andere normen op na houden, van wat acceptabel gedrag is.
De sociale identiteitstheorie verklaart waarom mensen zich laten beïnvloeden en sturen door een leider (afhankelijk van of ze zich identificeren met die leider), waarom samenwerking en integratie van teams zo moeizaam kan verlopen, en waarom sommige mensen bereid zijn zich in te zetten voor het geheel en andere juist voor hun eigenbelang gaan.
Ook al is deze beschouwing flink langer dan een reguliere boekbespreking, hij is nog te kort om alles te beschrijven van wat Ellemers en De Gilder te berde brengen. Ik licht er drie thema’s uit: leiderschap, prestatiegerichtheid en motivatie. Die vind ik met name interessant voor het onderwijs, omdat naar mijn idee de inzichten van Ellemers en De Gilder hierover relevant zijn voor zowel leidinggeven als lesgeven.
Leiderschap
Aan de hand van de sociale identiteitstheorie laten Ellemers en De Gilder zien dat leiders een groot risico lopen, om zichzelf niet met de medewerkers in de organisatie te identificeren, maar met andere leiders buiten de organisatie. Dat heeft niet alleen als gevolg dat ze het normaal vinden dat ze veel beter betaald worden dan ‘gewone’ medewerkers (ze behoren immers tot een andere groep), maar ook dat ze hun eigen vaardigheden en prestaties overschatten (omdat ze zoveel verdienen, moeten ze ook wel heel goed zijn). Tot slot zorgt deze identificatie met de eigen groep (met name als die groep een hogere status heeft) voor concurrentie met anderen, én de angst om status te verliezen.
Iedereen die wel eens in een voorstelrondje met directeuren of bestuurders gezeten heeft, zal bijvoorbeeld herkennen hoe (vaak ongewild) benadrukt wordt, hoe groot hun organisatie is. Hoeveel locaties, hoeveel leerlingen of studenten, hoe groot het budget, etc. Met die signalen kan worden nagegaan met welke andere directeur ze zich kunnen identificeren. En samen kunnen ze een ‘bondje sluiten’ om hun status te beschermen. Daarmee lopen ze echter het risico, niet meer in staat te zijn iets aan te nemen van directeuren (laat staan niet-directeuren) die ze buiten hun groep plaatsen.
Bestuurders (en ook de toezichthouders die hen benoemen) zullen zich erg bewust moeten zijn van dit risico. En steeds moeten opletten, dat ze niet tegenover de rest van de organisatie komen te staan. Het is erg belangrijk om de verbinding met de medewerkers in de organisatie te voelen, zodanig dat ook de professionals zelf de leiding zien als ‘een van hun’ en niet ‘die van het management’ (of het bestuur). Dat houdt bestuurders en leidinggevenden met de benen op de grond én werkt positief door in motivatie. Daarover straks meer.
Dit aspect van de sociale identiteitstheorie verklaart in mijn opzicht ook, waarom in onderwijsorganisaties er nog wel eens van concurrentie sprake is tussen verschillende onderdelen. Bijvoorbeeld tussen vmbo- en havo-vwo-locaties. Of tussen primair onderwijs en voortgezet onderwijs. Zij zien zichzelf als behorend tot andere groepen, waarbij er heel makkelijk negatief over de andere groep gedacht kan worden. Dat kan zelfs doorwerken op het niveau van leerlingen: waarbij leerlingen van de ene school(soort) zich beter voelen dan leerlingen van de andere.
De integriteitsparadox verklaart dan weer, dat het erg lastig is, om betrokkenen hierop aan te spreken. Want juist wie tot een groep met een hogere status behoort, zal veel moeite doen, om zich in morele zin goed te gedragen, passend bij die sociale positie. En dan, zo laat de integriteitsparadox zien, is het extra moeilijk om aan te nemen, om toe te geven dat dit gedrag niet aansluit bij de goede bedoelingen.
Ellemers en De Gilder geven drie kenmerkende reacties, als deze spagaat zich voordoet: wegkijken, goedpraten en symboolpolitiek bedrijven. Dit zijn de reacties waarmee we ons gedrag in stand houden. We gaan er alleen anders over denken: het gedrag wordt daarmee als het ware ‘schoongewassen’.
Om wel tot ander gedrag te komen zijn andere reacties nodig: onder ogen zien, opnieuw afwegen en andere keuzes maken. Maar ander gedrag vertonen blijkt veel moeilijker te realiseren, dan andere gedachten.
Prestatiegerichtheid
Ellemers en De Gilder laten zien, hoezeer gedrag van mensen wordt beïnvloed door het systeem waarin ze zich bevinden. Als dat een systeem is waarin meetbare prestaties de boventoon voeren, dan is dat volgens hun een groot risico. En wel om twee redenen.
In de eerste plaats, omdat de sociale vergelijking waarin mensen bepalen of ze bij de groep passend gedrag vertonen, gebaseerd zal zijn op die meetbare prestaties. Dat zorgt ervoor dat mensen die in staat ‘slim’ te presteren, het goed doen. Daarmee wordt de werkvloer onwillekeurig ook een soort concurrentiestrijd. Andere ‘prestaties’ zullen minder aandacht krijgen: wat niet meetbaar is, levert je geen erkenning op in de groep.
Dit mechanisme vond ik erg onthullend, om te begrijpen, waarom het in het onderwijs zulke felle discussies kunnen ontstaan over de niet-meetbare aspecten van onderwijskwaliteit. Niet alleen omdat die vaak een ideologische ondertoon hebben, maar ook omdat daarmee de erkende prestatie-indicatoren in gevaar komen. En volgens de sociale identiteitstheorie loop je, als jouw afwijkende gedrag nadelig is voor de prestaties van anderen, het risico dat je niet loyaal gevonden wordt, en buiten de groep gesloten wordt.
Een tweede risico van het accent op meetbare prestaties heeft te maken met de integriteitsparadox. Die voorspelt dat mensen in een prestatiegerichte organisatie eerder misstanden of slechte prestaties zullen verdoezelen, dan dat ze toegeven dat er iets niet goed gaat. Met dit goedpraten en verhullen gaat, zo stellen Ellemers en De Gilder, denkkracht verloren die ingezet zou kunnen worden om andere aspecten van wat de organisatie realiseert, te verbeteren. Nog los van de energie die negatieve emoties en stress kosten.
Ook hier zie ik een parallel in onderwijsorganisaties. Het Nederlandse onderwijs koestert de belangrijke maatschappelijke functie van objectieve, algemene toetsen zoals de doorstroomtoets en het eindexamen. Daarmee wordt echter de prestatiegerichtheid van het onderwijs benadrukt. Veel mensen zien die nadelen wel, maar er wordt (in mijn ervaring) meer denkkracht gestopt in het redeneren waarom die prestatiegerichtheid ook goede kanten heeft, dan in het vinden van oplossingen voor de kansenongelijkheid die het ook met zich meebrengt. En dat ‘goedpraten’ gebeurt vooral door hogeropgeleiden (die waarschijnlijk van zichzelf vinden dat juist zij erg veel oog zouden moeten hebben voor kansengelijkheid).
Motivatie
Tot slot motivatie. Ik liet al zien, hoe belangrijk het is, dat leiders zichzelf niet apart zetten als groep, maar (ook) onderdeel blijven van de groep van ‘gewone’ medewerkers en professionals. Want zodra leidinggevenden als een andere groep gezien worden, zullen medewerkers niet meer zo makkelijk feedback van ze aannemen. Dan sluiten de rijen zich: want wat begrijpen die leidinggevenden nou helemaal van hoe het er op de werkvloer aan toe gaat? Het wij-zij gevoel tussen leidinggevenden en werkvloer wordt, zoals ik hiervoor beschreef, versterkt als er een nadruk is op meetbare prestaties. Het ‘afrekenen’ op prestaties werkt averechts voor de motivatie van mensen, omdat het tot onveiligheid, uitsluiting en het tolereren van pestgedrag kan leiden (‘Ja, het is een hork, maar hij haalt wel fantastische resultaten!’).
Vanuit de sociale identiteitstheorie wordt motivatie juist positief beïnvloed door sociale beloning: het gevoel dat je erbij hoort. Ellemers en De Gilder benadrukken, dat onderzoek keer op keer laat zien, dat mensen niet zozeer gemotiveerd worden door geld of andere ‘harde’ beloningen, maar door een schouderklopje van een leidinggevende, een compliment van een collega, cliënt of leerling. Ze gaan harder werken als ze hun werk zinvol vinden, en die zinvolheid ontstaat in verbinding met anderen.
Het sturen op veiligheid, inclusie en goede samenwerking is daarom niet zomaar een interessante ‘extra’ op personeelsbeleid, maar zou er de basis van moeten zijn. Omdat professionals, als ze zich onderdeel voelen van een team, waarin ze zich gewaardeerd en gezien voelen, veel meer gaan werken om met het team tot goede prestaties te komen. Wanneer die veiligheid, en het gevoel erbij te (mogen) horen ontbreken, zullen professionals veel meer alleen voor zichzelf werken, of zelfs actief op zoek gaan naar een baan ergens anders.
En ook hier dringt zich de parallel met de klas weer op. Veiligheid, inclusie en samenwerking werken ook in de klas door in de motivatie van leerlingen. Een nadruk op meetbare prestaties zorgt ook bij leerlingen voor een risico op onethisch gedrag. Dat wordt dan vaak beantwoord met controle, waardoor wantrouwen en het wij-zij gevoel tussen leraren en leerlingen versterkt wordt. Natuurlijk zullen leerlingen hard hun best doen goede cijfers te halen, en het juiste gedrag te vertonen. Maar de echte motivatie halen leerlingen en leraren uit een gevoel van saamhorigheid.
Tot slot
Ik schreef al, dat deze beschouwing te kort is, om recht te doen aan alle behartigenswaardige en bruikbare inzichten die in het boek De voorbeeldige organisatie beschreven staan. Het is dan ook geen boek om in één ruk uit te lezen. Eerder is het een boek om hoofdstuk voor hoofdstuk te lezen, en dan met collega’s de reflectievragen aan het eind van ieder hoofdstuk te bespreken. Die geven veel houvast om stukje bij beetje de valkuilen te bespreken, waar we zo vaak in stappen als we sturing geven aan organisaties.
Aan het eind van het boek gaan Ellemers en De Gilder uitgebreid in op de vraag hoe het dan wél kan. Hier benadrukken ze het belang van het open, lerende gesprek. Ze komen weer terug op de integriteitsparadox. Als we ons realiseren dat het ontzettend moeilijk is om toe te geven, dat het nog niet lukt, met dat gewenste gedrag, dan zijn het de leidinggevenden, bestuurders en toezichthouders die als eerste dat moeten onderkennen, en moeten gaan oefenen om daar wél open over te zijn.
Dat vraagt vooral zorgvuldigheid in het gesprek. Op een constructieve manier feedback geven, goede vragen stellen, ruimte laten voor het antwoord. Zelf het gesprek aangaan als je merkt dat je een fout gemaakt hebt, en niet wachten tot je erop aangesproken wordt. Zo kun je langzamerhand een cultuur realiseren, waarin mensen zelf ook fouten durven toe te geven. Dan ontstaat de mogelijkheid daar met z’n allen van te leren. Het is werk van lange adem, maar wel hoopvol. En met dit boek in de hand, nog wetenschappelijk onderbouwd ook.
DNMonline: