Versterkt de schoolleider de collectieve professionaliteit in zijn eentje?

Bij het verschijnen van de geactualiseerde beroepsstandaard voor schoolleiders VO in maart (VO-raad, 2026) schreef ik daar enthousiast over op LinkedIn. De standaard is doordacht, actueel en rijk. Wat mij vooral aanspreekt is de beweging die erin zichtbaar wordt: weg van het individuele, richting het collectieve. Meer aandacht voor context, systeemdenken en het samenspel tussen mensen. Daarmee bevestigt de standaard dat leiderschap niet iets is van één persoon, maar ontstaat in interactie, netwerken en gezamenlijke praktijk.

In de standaard zelf wordt dat ook mooi verwoord:

‘In het handelen van de schoolleider komen de praktijken en kwaliteiten samen: in interactie met anderen, in wisselwerking met de context…’

En dat lijkt recht te doen aan hoe het is. In 2020 schreven Diede Stevens en ik al dat leiderschap niet gaat over één leider, maar ontstaat in het handelen van alle leden van een organisatie, in interactie met elkaar en de context, waarbij de kwaliteit van relaties bepalend is voor effectiviteit. De persoonlijke en unieke kenmerken van alle betrokkenen bepalen of, hoe en wanneer leiderschapsactiviteiten effectief zijn (Kilburg, & Donohue, 2011). Dat sluit aan bij hoe Spillane oorspronkelijk het begrip ‘leiderschapspraktijk’ omschrijft, zoals gebruikt in de standaard: een leiderschapspraktijk is een samenhangend geheel van activiteiten en interacties, gericht op een te bereiken doel. Een leiderschapspraktijk krijgt vorm door het samenspel tussen leiders, volgers en de context (Spillane et al., 2004). Waarbij niet vooraf vastligt wie welke rol vervult, dit is afhankelijk van wat passend is in de situatie.

Toch knaagde er iets bij het lezen van de nieuwe standaard, en dit citaat. Want hoe relationeel leiderschap ook wordt omschreven, de taal waarin die beschreven is blijft opvallend individueel. Steeds weer lees ik: de schoolleider doet, ontwikkelt, stuurt, versterkt. Alsof leiderschap, ook hier, uiteindelijk toch weer neerkomt op het ‘handelen’ van die ene persoon. Op die held, die volgens veel leiderschapsonderzoek echt niet bestaat (Haslam, 2024). Dat riep bij mij de vraag op: als we leiderschap als iets van het collectief begrijpen, waarom schrijven we er dan nog zo in ik-taal over, en in zulke instrumenteel klinkende zinnen?

De taal die we gebruiken, bepaalt wat we zien
In een mooi artikel van Whiting en collega’s over relatietherapie stellen zij dat we relaties verkeerd begrijpen zolang we ze blijven beschrijven in individuele termen. Pas wanneer we de relatie zelf als uitgangspunt nemen, wordt zichtbaar wat er werkelijk gebeurt tussen mensen. Dat geldt wat mij betreft ook voor leiderschap en organisaties.

In Nederland maakt onder andere Marijke Spanjersberg zich sterk voor een andere manier van spreken over dat wat collectief is. In haar boek Tussentaal pleit zij voor een verschuiving: van in-mensen-taal naar tussen-mensen-taal. Een taal die niet alleen beschrijft wat er in iemand zit, maar ook wat er tussen mensen ontstaat.

Marijke laat in haar boek zien dat onze neiging om in termen van het individuele te spreken het resultaat is van een lange Westerse denkgeschiedenis. Daarin zijn we steeds meer naar binnen gaan kijken. Waar Plato nog sprak over een ziel die zich richt op wat buiten ons ligt, keerde Augustinus de blik radicaal naar binnen vanuit de overtuiging dat de waarheid zich bevindt in de innerlijke mens.

Sindsdien is ons zelf steeds verder ‘ingevuld’: met ratio, met wil, met gevoelens, met een unieke identiteit die ontwikkeld moet worden. Wat begon als een filosofisch idee, is uitgegroeid tot een dominant mensbeeld waarin we onszelf begrijpen als autonome individuen met een rijke binnenwereld.

Onze taal is daarin meegegroeid, schrijft Marijke in Tussentaal. We zijn steeds beter geworden in het beschrijven van wat er in mensen gebeurt en daardoor steeds minder bedreven in het benoemen van wat er tussen mensen ontstaat.

En eerlijk is eerlijk: dat individugerichte is ook wel makkelijker. Daarmee beschrijven we wat we zien en kunnen we wijzen naar het individuele aandeel van een persoon. Zowel probleem als oplossing worden bij voorkeur in dat individu gevonden. Een uitspraak als “hij zit in de weerstand” of “zij neemt geen eigenaarschap” wijst naar de ander en suggereert ook meteen waar de oplossing ligt.

Maar wat als het probleem niet alleen in die ander zit? Wat als het vraagstuk zich afspeelt in de relatie? Dan verandert er iets wezenlijks in ons perspectief.

Dan is de vraag niet langer:

• wat is er met hem of haar aan de hand?

Maar:

• wat gebeurt er tussen ons?
• wat ontstaat er in deze samenwerking?
• wat maakt dat dit zo loopt?

Een klein experiment
Mijn zoektocht is hoe we dit besef zouden kunnen meenemen in hoe we over leiderschap schrijven. Neem bijvoorbeeld de beschrijving van de leiderschapspraktijk richting geven door onderwijsvisie in de beroepsstandaard.

Daar lezen we:

• “Je ontwikkelt met je team een gedeelde visie…”
• “Je vertaalt waarden…”
• “Je maakt keuzes…”

Begrijpelijke formuleringen, maar ze situeren het handelen bij één persoon. Ze maken ook impliciet een splitsing tussen de persoon van de leider en het team. Wat zou er gebeuren als we dat meer collectief verwoorden?

In de samenwerking van schoolleider en de onderwijsteams ontwikkelt zich een gedeelde visie op onderwijs en leren. Deze visie ontstaat in gesprekken, in het verkennen van verschillende perspectieven en in het verbinden van waarden aan de dagelijkse praktijk.

Waarden krijgen richting in de dialoog. Besluitvorming ontstaat in het samenspel van informatie, ervaring en gezamenlijke afweging.

Of een visie leeft, wordt zichtbaar in de kwaliteit van de relaties: in hoe mensen met elkaar spreken, samenwerken en handelen.

Dit soort formuleringen verschuiven de focus naar wat zich afspeelt tussen mensen. Verantwoordelijkheid wordt anders gepositioneerd: als iets wat ontstaat en gedragen wordt in het collectief, en waarin de schoolleider een specifieke, maar niet exclusieve rol heeft. Verantwoordelijkheid is geen individuele last. En per situatie kan gekeken worden wie het leiderschap opneemt.

Van ik-het naar ik-jij
Die verschuiving is niet alleen taalkundig of theoretisch. Ze raakt ook aan iets fundamenteel menselijks. De filosoof Martin Buber maakt onderscheid tussen twee manieren waarop we ons tot de ander kunnen verhouden: de ik-het-relatie en de ik-jij-relatie.

In een ik-het-relatie maken we de ander tot object. Iets dat we kunnen analyseren, beoordelen, verbeteren. Het is een relatie die efficiënt en voorspelbaar kan zijn, maar ook afstandelijk en mechanistisch. In een ik-jij-relatie ontmoeten we de ander als mens. Niet als drager van gedrag of eigenschappen, maar als iemand die ertoe doet. Die ons raakt, beïnvloedt en die mede vormgeeft aan wat er ontstaat.

In het onderwijs weten we dit eigenlijk allang. Goed onderwijs ontstaat in de relatie tussen leraar en leerling. Datzelfde geldt net zo goed voor de relatie tussen leiding en medewerkers. Ook daar gaat het niet alleen om sturen, organiseren of ontwikkelen. Daar gaat het om ontmoeten. Maar zolang we blijven spreken in termen van wat mensen zijn of doen, lopen we het risico dat we ongemerkt verschuiven naar een ik-het-relatie. Waarin we gedrag willen verklaren, verbeteren of corrigeren, maar de relatie zelf uit beeld raakt.

Een uitnodiging
De beroepsstandaard biedt veel. Richting, taal, houvast. En ik vind het interessant om ook vorm te geven aan de taal die we nog niet hebben. Wat zou er gebeuren als we bewuster woorden geven aan wat er tussen mensen ontstaat?

Als we niet alleen spreken over:

• de schoolleider
• de medewerker
• het team

Maar ook over:

• de samenwerking en rollen
• de interactie
• de relatie

Dan wordt het ook makkelijker om te benoemen wat er werkelijk speelt.

Niet: Piet functioneert niet.
Maar: in deze samenwerking ontstaan patronen die ons belemmeren.

Niet: zij zit in de weerstand.
Maar: er ontstaat spanning, waar we nog geen taal voor hebben.

Voor schoolleiders betekent dit dat hun professionaliteit zich niet alleen uit in wat zij doen, maar ook in hoe zij zich verhouden. In hun vermogen om ruimte te maken voor dialoog, om verschillen te verdragen, om verantwoordelijkheid te laten circuleren zonder dat deze verdwijnt. En in hun vermogen om taal te vinden die recht doet aan die complexiteit.

Ik zou het een leuk experiment vinden om een beroepstandaard voor het collectief uit te werken. Een experiment waarin we kunnen ontdekken hoe te spreken over leiderschap zodat het uitnodigt tot meer relationeel kijken en doen. Dit brengt ook het menselijk weer terug, want zoals Levinas zegt: ‘de ander maakt mijn ik. Zonder ander was ik er niet.’