Bij leiderschap spreken we vaak over dat wat begint en groeit: een visie formuleren, mensen verbinden, resultaten realiseren, voortgangsmonitoring. Minder vaak spreken we over wat het goede moment is om te stoppen.

Het vermogen om afscheid te nemen is voor mij een essentieel onderdeel van leidinggeven. Een organisatie die wil leven, vernieuwen en ademen, heeft leiders nodig die niet alleen kunnen bouwen, maar ook loslaten. Niet dat loslaten makkelijk is; ook voor dat proces zijn (nabije) aandacht en ondersteuning belangrijk.

Stoppen
In 2019 liep Siobhan O’Keeffe de London Marathon. Op kilometer zes kreeg ze pijn. Later brak ze haar kuitbeen, maar ze liep toch door tot het einde: ‘I needed to get to the end. All of my family were there and I was running for charity. I didn’t want to let anyone down.’ Wat denk jij, was je gestopt? Misschien, maar in de praktijk blijken we vaak signalen te negeren en dóór te gaan, ver voorbij het punt waarop stoppen logisch geweest zou zijn.

Annie Duke, voormalig professioneel pokerspeler en gedragswetenschapper, beschrijft in haar boek Quit waarom stoppen zo moeilijk is. Niet omdat we niet begrijpen dat het soms verstandig is, maar omdat we ons identificeren met wat we doen en de mensen waarmee we dat doen.

Een besluit dat groeide
Begin februari 2026 heb ik na elf jaar mijn leidinggevende rol bij NSO-CNA neergelegd. Dat besluit kwam niet plotseling, maar groeide in de tijd. Ik merkte steeds meer dat mijn mentale ruimte voor anders kijken en vernieuwing kleiner werd. En dat ik me minder vrij voelde in de relationele dynamiek dan tien jaar geleden. Ik was altijd zeer betrokken bij de ontwikkeling van de organisatie, en voelde me daar sterk verantwoordelijk voor. Daardoor kon ik steeds minder afstand nemen van hoe de dingen gingen, en nam het steeds persoonlijker wanneer het niet ging zoals ik wilde. Dat hielp de organisatie niet.

Diezelfde betrokkenheid maakte het besluit om te stoppen tegelijkertijd moeilijker. Hier herken ik wat Annie Duke beschrijft: wie lang een rol vervult, wordt die rol.

‘Ik ben directeur.’
‘Ik ben degene die dit draagt.’
‘Ik ben degene die blijft.’

Stoppen voelt dan niet alleen als het beëindigen van een functie, maar als afscheid nemen van een versie van jezelf. Dat raakt aan je identiteit. En dat maakt loslaten spannend, want wie ben je dan nog?

NSO-CNA was jarenlang een belangrijk deel van mijn professionele en persoonlijke leven. Mijn denken, tijd, aandacht en verantwoordelijkheid waren ermee verweven. Wat me uiteindelijk hielp, was te beseffen dat de organisatie geen persoonlijk bezit is, maar een entiteit met een opdracht van zichzelf. Ik ben slechts een voorbijganger.

Eindigheid toelaten
Betrokkenheid wortelt dus diep en ontwortelen vraagt aandacht en tijd. Het boek van Pema Chödrön, Amerikaans-boeddhistische non, auteur en spiritueel leraar, hielp me daarbij. In How We Live Is How We Die schrijft zij dat alles verschijnt en verdwijnt. Iedere ademhaling ontstaat en sterft. Iedere fase, rol en zekerheid is tijdelijk. Lijden ontstaat wanneer we proberen vast te houden aan wat per definitie in beweging is. Het einde is ontegenzeggelijk onderdeel van het leven.

Met die gedachte heb ik veel gemediteerd. In die meditatie kon ik loslaten en ontstond in de zomer van 2024 grote helderheid over wat ik te doen had. Het hielp me voelen dat stoppen de juiste keuze was – voor mezelf én de organisatie – en gaf de overtuiging die nodig was om de sprong te maken.

Zoals een akker soms ander gewas nodig heeft om vruchtbaar te blijven, zo heeft een organisatie soms een nieuwe leider nodig. Een andere blik geeft nieuwe ontwikkeling en een andere relationele dynamiek, onbelast door opgebouwde patronen. Zo ontstaat er bij de mensen die blijven weer ruimte voor andere kwaliteiten.

Leidinggeven met het einde in zicht
De eerste stap, anderhalf jaar geleden, was het informeren van mijn Raad van Toezicht. Niet met de boodschap dat ik snel zou vertrekken, maar dat ik hen tijd wilde geven om zorgvuldig een opvolger te zoeken. Pas toen dat proces gestart was, werd mijn vertrek binnen de organisatie aangekondigd.

Tot dat moment ging het werk door zoals altijd. Daarna werd alles iets anders. Er kwam onzekerheid over hoe het verder zou gaan. Iedereen moest immers loslaten hoe het was, en zich openen voor iets nieuws. En er gebeurde nog iets.

Ik vergelijk dit proces met verhuizen. Zodra je besluit een huis te verlaten, zie je opeens de scheuren in de muur, het donkere hoekje in de woonkamer, het losse stopcontact. Die buurvrouw die me nooit gedag zei, en de onveiligheid in de buurt. Zo verging het mij ook. Het kostte me soms moeite om mild te blijven naar niet-helpende patronen die steeds weer terugkwamen. En anders dan bij een zielloos huis hebben collega’s ook hun gevoelens richting mij, die nu meer ruimte kregen. Dat is ongemakkelijk, maar het hoort erbij wanneer afscheid nadert.

Afscheid
Nu een identiteit tot zijn einde kwam, werd ik gevoeliger voor vragen als: heb ik iets betekend in deze rol? Was het de moeite waard? Heb ik het goed gedaan en de goede keuzes gemaakt? Heb ik alles goed afgerond?

Afscheid nemen is niet alleen rationeel en voorspelbaar. Iedereen doet dat anders. En hoewel er ook opluchting is dat het bijna zover is — net als bij fietsen blijken de laatste kilometers de zwaarste — komt er ook langzaam een gevoel van rouw tot leven. Manu Keirse, een Vlaamse psycholoog, bekend als auteur en autoriteit op het gebied van rouw, verlies en verdriet, schrijft dat rouw de achterkant is van verbondenheid. Afscheid brengt weemoed mee; om dagelijkse nabijheid, gezamenlijke routines, vanzelfsprekende betrokkenheid. Dat hoeft niet opgelost te worden, alleen erkend en gedragen. Het laat alleen maar zien dat wat ik achterlaat voor mij ook betekenisvol was.

Loslaten
Nu ik afscheid neem, voel ik vooral dankbaarheid. Dankbaarheid voor de mensen met wie ik mocht werken. Voor het vertrouwen. Voor de ruimte om te mogen ondernemen. Voor open gesprekken, moeilijke momenten en gezamenlijke successen. Voor alles wat we onderweg met elkaar meemaakten. De grootste voldoening ervaar ik vooral wanneer schoolleiders en leraren vertellen wat onze opleidingen voor hen en hun scholen hebben betekend.

Wat zal de toekomst brengen? We spelen door en maken muziek. Bart van Rosmalen,  cellist en voormalig lector Muzisch Werk, beschrijft dat prachtig in Ontvankelijkheid:

‘Eerst is er nog niets, stilte. Daarin breng ik als maker een eerste noot tot klinken. En dan de tweede en de derde. Zo ontstaat gaandeweg een melodie. In de noten die volgen op eerdere noten ligt de klinkende herinnering aan wat eraan voorafging besloten. Altijd als muziek zich ontvouwt, herinnert ze zichzelf. Muzisch. Dat wat voorafging krijgt betekenis in wat volgt. Muziek breekt de toekomst naar voren open en schrijft tegelijkertijd in alles wat ze doet een kleine geschiedenis naar achteren.’

Maar voordat ik doorspeel, is er eerst het loslaten. Pema Chödrön schrijft daarover: ‘Vrijheid ontstaat wanneer we toelaten dat dingen eindigen. Niet meteen opvullen wat daarna komt, maar eerst ruimte laten bestaan.’

Ruimte laten. Een mooi advies, dat ik de komende maanden ter harte ga nemen. Behalve waar het DNMOnline betreft: ik blijf hier mijn columns schrijven. Want wat mijn volgende noten ook zijn, ik blijf graag bijdragen aan leiderschap en goed onderwijs.