Boeken

Als je begint als leidinggevende in een nieuw team of een nieuwe organisatie, komt er veel op je af. Je stapt bijna altijd in een bestaande situatie, met een eigen dynamiek, geschiedenis, heden en toekomst. Zelf heb ik meermaals ervaren dat bij verandering in leiderschap mensen graag grip houden op hun werksituatie en de bestaande verhoudingen willen bewaren. Maar de komst van een nieuwe leidinggevende brengt beweging. Je kunt het zien als een stromende rivier die jou als nieuwe leider het liefst opneemt in de bestaande bedding en stroming. Terwijl leiderschap ook vraagt om samen te onderzoeken of die bedding nog passend is en welke stenen je op termijn wilt verleggen.

Leiding nemen over je leiderschapspad
Omdat die dynamiek zo sterk een appel op nieuwe leidinggevenden doet, vraagt zo’n start veel van je. Daar kun je wel wat hulp bij gebruiken. Manon Ketz, ervaren leidinggevende en bestuurder van onder andere Het Stedelijk in Enschede, schreef de Survivalgids voor leiders om je bij die overgang te ondersteunen.

Het is een praktisch boek over de eerste honderd dagen in een nieuwe rol. In vijftien hoofdstukken die steeds een week beslaan, neemt ze de lezer mee langs herkenbare thema’s: starten op een nieuwe plek, relaties opbouwen, richting geven, omgaan met spanning en samen beweging creëren.

Als rode draad gebruikt Ketz het zelf ontwikkelde model van het leiderschapspad, vormgegeven in een matrix met vier perspectieven die voor leiderschap van belang zijn: jezelf als leider, je opdracht en rol, het team waarmee je werkt en de bredere context waarin je terechtkomt. Anders gezegd: leiderschap ontstaat steeds in de wisselwerking tussen wie jij bent, wat er gevraagd wordt, de mensen met wie je werkt en de omgeving waarin dat gebeurt. Het model helpt bij het beantwoorden van vragen als: wat gebeurt hier eigenlijk, welke beweging is nodig en welke rol heb ik daarin te nemen?

Is het overleven?
Een survivalgids suggereert misschien dat de eerste honderd dagen vooral iets zijn wat je moet zien te overleven. Ketz beschrijft in het boek dat een nieuwe leiderschapsrol onzekerheid oproept. Je komt terecht in een organisatie met eigen gewoontes, verwachtingen en patronen. Er ontstaan momenten waarop het schuurt. Wat ik een belangrijke boodschap van het boek vind: maak dit alles niet persoonlijk. Veel van wat je ontmoet, ontstaat doordat een systeem opnieuw balans zoekt. Het hoort erbij. Het is vooral een mooie en bij momenten spannende ontdekkingsreis.

Daarom ben ik blij dat, anders dan de titel doet vermoeden, Ketz in het boek beschrijft dat starten niet gaat over zo snel mogelijk grip krijgen, maar over aanwezig blijven bij wat ontstaat. Met jezelf, met anderen en met de werkelijkheid waarin je samenwerkt. Niet elk appel vraagt direct een antwoord. Elk voorval, elk gedoe, elk succes en elke spanning geeft informatie over hoe het systeem werkt en is van belang.

Het beeld van de honderd dagen zelf wordt niet theoretisch toegelicht. Deze periode heeft in leiderschapsland een mythische betekenis gekregen: daarin wordt het succes van een leider bepaald. Een mythe die wel bijdraagt aan dat gevoel van overleven. Maar er is geen enkel bewijs voor dat deze periode je lot bepaalt, en dat het vooral aan jou is.

Dat betekent niet dat je honderd dagen niets doet. Ook in de eerste periode vraagt leiderschap om handelen wanneer dat nodig is. Het verschil zit in de intentie: niet handelen om je stempel te drukken, maar handelen vanuit betrokkenheid bij wat de situatie vraagt. Het boek van Ketz helpt je om goed waar te nemen wat er speelt in de organisatie, en dat te verbinden met elkaar in je leiderschapspad

Het hoort erbij, het is normaal
De kracht van het boek zit in het geven van taal en duiding aan herkenbare bewegingen. De indeling in weken biedt houvast en helpt om bewust stil te staan bij wat aandacht vraagt, maar voelt aan als een geforceerde redactionele opzet. Leiderschap en teamontwikkeling is natuurlijk minder voorspelbaar dan een fasering in vijftien weken suggereert. Organisaties bewegen niet volgens een stappenplan. De waarde zit daarom minder in die exacte volgorde en meer in de uitnodiging om bewust waar te nemen, te reflecteren en passende keuzes te maken aan de hand van de vragen die Ketz ons stelt.

Opvallend is dat het boek, ondanks de titel, uiteindelijk niet alleen over de leider gaat. Leiderschap krijgt vorm in relatie met anderen. Veel aandacht gaat uit naar het bouwen aan vertrouwen, veiligheid en teamontwikkeling.

Persoonlijker

Waar het boek vooral de landkaart biedt, hielp een podcast met Manon mij om meer van haar persoonlijke reis achter die landkaart te zien. Daar vertelt ze hoe haar eigen geschiedenis, kwaliteiten en patronen haar leiderschap hebben gevormd. Het laat zien dat een leider niet alleen de organisatie leert kennen, maar zichzelf ook tegenkomt in die organisatie. Daarin vertelt ze bijvoorbeeld:

“Ik was me als een soort van overlever gaan gedragen. Dus met die wendbaarheid van thuis van wij zijn niet voor één gat te vangen. Het kan tegenzitten maar dan slapen we een nachtje goed en dan gaan we er weer aanstaan.”

In de podcast vertelt ze dat haar eigen ontwikkeling zat in: vertragen; voelen; zichtbaar maken wat onder tafel bleef; niet meteen oplossen; aanwezig blijven bij ongemak.

Het had het boek voor mij nog krachtiger gemaakt als iets meer van die persoonlijke zoektocht ook in het boek zichtbaar was geworden. Want dat raakt aan de vraag: Welke patronen neem je als leider, en in deze ook als auteur, zelf mee?

Doelgroep
Bij het lezen vroeg ik me soms af voor wie het boek precies geschreven is. De nadruk lijkt vooral te liggen op beginnende leiders, in welke organisatie dan ook, die starten in een nieuwe rol. Daardoor, en door de indeling in weken, blijven sommige theoretische uitstapjes voor ervaren leiders wat minder diepgaand en voelde ik me niet altijd aangesproken. De keuze om het te richten op alle soorten organisaties begrijp ik goed, maar maakt het boek wat generiek en abstract. Ik mis zelf verdieping richting de inhoud, in mijn geval richting het onderwijs. Tegelijkertijd stelt Manon veel vragen die ook ervaren leidinggevenden helpen om opnieuw stil te staan bij hun eigen handelen: Hoe sta ik erin? Wat gebeurt hier eigenlijk? Waar vraagt deze situatie om? En ze benadrukt voor mij dat een goede start, een nieuw begin voor iedereen is, en veel zorg en aandacht behoeft.