Bij het aanvliegen van dit onderwerp zie ik twee niveaus:  Staffunctionarissen op schoolniveau (een IB-er, een specialist met ambulante tijd, een schoolopleider, een medewerker kwaliteitszorg etc.) en staffunctionarissen op bestuursniveau (HRM, financiën, professionalisering, huisvesting, kwaliteitszorg etc.).

Stafmedewerkers op schoolniveau
De eerste groep (op schoolniveau) zal bij bijna alle scholen een kleine groep zijn. Je ontvangt als school geen aparte middelen voor de diverse disciplines, maar je maakt binnen je lumpsum financiering keuzes. Nu zo’n beetje alle NPO-reserves wel besteed zijn, zijn de mogelijkheden om (naast de groepsleerkrachten, een vakleerkracht, een IB-er en een directielid) staffunctionarissen te benoemen tamelijk beperkt. Hele grote scholen of scholen met een hoge wegingsfactor hebben wellicht nog wel wat ruimte maar voor de gemiddelde school in Nederland liggen er financieel gezien weinig mogelijkheden.

Als directeur hoor ik vanuit mijn CvB met enige regelmaat dat de directeur integraal verantwoordelijk is. Dit betekent dat financiën, HRM, roosters, huisvesting, kwaliteitszorg, ARBO etc. in principe allemaal op het bordje van de directie liggen. Een goede IB-er en conciërge kunnen zeker wat taken invullen maar dat blijft beperkt. Met enig geluk heb je groepsleerkrachten die de ambitie en de tijd hebben om ook enkele werkzaamheden te verrichten maar het leeuwendeel van de zogenaamde stafklussen ligt bij de directie. Deze systematiek van denken gaat er vanuit dat een integraal verantwoordelijke directeur ook qua affiniteit en kwaliteit alle taken kan verrichten. Dit laatste is denk ik zeker niet altijd het geval. De salarissen van leerkrachten in het basisonderwijs zijn weliswaar gelijk getrokken maar dit geldt niet voor de salarissen van basisschooldirecteuren in relatie tot rectoren van middelbare scholen en zeker niet als het gaat om de facilitering van de leidinggevende. Een rector van een gemiddelde middelbare scholen heeft structureel een aantal staffunctionarissen in dienst die allerlei taken verrichten. Ik las in de schoolgids van een gemiddelde middelbare school de volgende taakomschrijving van een rector: ‘Hij is verantwoordelijk voor het algemene en onderwijskundig beleid, voor personele zaken en voor de contacten met het bestuur en de inspectie.’

Als directeur van een basisschool zou ik tekenen voor zo’n taakomschrijving, maar de praktijk leert dat dit niet de realiteit is. Ik zal niet alle taken gaan opsommen maar neemt u maar van mij aan dat dit varieert van het buitenzetten van de vuilcontainers, het invallen in groepen, het regelen van invallers tot aan het voeren van gesprekken met de ARBO, het werven van nieuw personeel, het zorgen voor het onderhoud van het gebouw, het voeren van gesprekken met bezorgde ouders etc.

Bij deze wil ik dus een pleidooi houden voor het organiseren van meer ondersteuning voor schooldirecteuren. Het toenemend tekort aan directeuren (inmiddels opgelopen tot ruim 15 %) wordt mede veroorzaakt door de zwaarte van de baan.

Stafmedewerkers op bestuursniveau
De school waar ik leiding aan geef, maakt onderdeel uit van een grote stichting (38 scholen). Deze stichting wordt aangestuurd door een tweehoofdig CvB en er is sprake van een inmiddels behoorlijk opgetuigd stafkantoor. Onze stichting telt de volgende staffunctionarissen: financiën (3 mensen) met daaraan gekoppeld ca. 6 administratieve krachten voor de uitvoerende taken op factuur en personeelsniveau, kwaliteitszorg (2 personen), HRM (2 personen), werving en selectie (2 personen), huisvesting en onderhoud (2 personen), ICT (2 personen), receptie en secretariaat (3 personen), bestuurssecretaris (1 persoon) professionalisering (1 persoon), communicatie (1 persoon), juridisch medewerker (1 persoon), coördinatie vakleerkrachten (1 persoon) en daarnaast zijn er nog een aantal externen ingehuurd voor o.a. de aanbestedingen en het onderhoud. Ongetwijfeld zal ik er nog een paar vergeten zijn maar ik kom grofweg op ruim 30 personen uit (niet allen zijn fulltime in dienst)

Als school dragen wij 12,5 % van ons totale budget af om dit alles te bekostigen. Ik ken scholen die rond de 25 % aan afdracht betalen. Nou laat zich dat allemaal moeilijk vergelijken omdat het per bestuur zeer verschillend kan zijn hoe je door het bestuurskantoor ondersteund wordt. Bij sommige stichtingen worden alle facturen en alle HRM-zaken bovenschools geregeld. Begrotingen worden samen met bovenschoolse specialisten gemaakt, onderhoud is volledig bovenschools geregeld etc. De ontzorging van de individuele scholen zal dus per bestuur zeer verschillend zijn.

Ik ga dus ook zeker geen algemeen pleidooi houden voor een algemene inperking van bovenschoolse stafmedewerkers omdat het te verschillend georganiseerd is. Voorheen heb ik op een zgn. eenpitter gewerkt. Hoe kortlijnig en kleinschalig dat ook is, dit zou ik nooit meer willen, vooral ook omdat deze eenpitter nog een ouderbestuur had. Ouders als bestuursleden zijn altijd passanten en hebben veelal een dubbele pet op (belangen van hun eigen kinderen versus de algemene schoolbelangen). Ook gaat het meestal om betrokken hobbyisten die niet altijd ervaring hebben met bijvoorbeeld financiën, personeelswerk of onderwijsinhoudelijke zaken. Het zijn vaak kwetsbare organisaties die geen of weinig vangnetten hebben. Het enige voordeel was dat er geen sprake was van overdracht aan een bestuur: eenpitters zijn dus meestal (relatief) rijke scholen. Daar staat tegenover dat je financieel ook veel grotere risico’s loopt.

Mijn pleidooi t.a.v. bovenschoolse stafmedewerkers richt zich op de volgende zaken: Besef dat je ten dienste staat van de individuele scholen. Je salaris wordt betaald vanuit de overdracht van deze scholen. Ga dus geen ‘Zoetermeertje spelen’.  Realiseer je ook dat bijvoorbeeld directeuren van scholen iedere dag bezig zijn met het ‘In de lucht houden van vele ballen’. In deze tijden van tekorten aan personeel is dat in sommige gevallen al bijna een dagtaak. Beperk dus je mailtjes met verzoeken om allerlei vragenlijsten, verantwoordingen en beleidsstukken. Met andere woorden:  Leef je in in de dagelijkse praktijk van een school en laat daarbij je bureaucratische ambities even varen. De corebusiness van onderwijs is het lesgeven aan kinderen en dat staat te allen tijde centraal en heeft dus ook altijd prioriteit.

Enige vorm van solidariteit zou ook zeer op zijn plaats zijn. Ten tijde van corona heeft het thuiswerken een enorme vlucht genomen. Voor de mensen op de scholen zelf was dit slechts zeer beperkt mogelijk omdat wij ook voor de noodopvang moesten zorgen (het besmettingsgevaar voor leerkrachten was kennelijk minder acuut). Tot mijn verbazing zie ik nu dat het thuiswerken nog steeds massaal gebeurt. Het is wellicht technisch allemaal mogelijk maar het is wat ‘raar’ om als schooldirecteur op een bestuurskantoor te komen dat op een of twee mensen na volledig leeg is. Op de scholen is thuiswerken uiteraard onmogelijk. Ook als directeur doe ik dat niet omdat ik vind dat ik zichtbaar en (bijna altijd) bereikbaar moet zijn.  Sommige stafleden zijn onbereikbaar en mailtjes en voicemails worden lang niet altijd op een adequate wijze afgehandeld.

Kortom, een goede bestuursstichting heeft kundige, dienstbare, servicegerichte en bereikbare stafmedewerkers in dienst die zich bewust zijn van hun opdracht, die scholen ontzorgen en vooral over realiteitszin beschikken. Het zou geen rare gedachte zijn dat iedere stafmedewerker jaarlijks een paar weken meedraait op een school om de dagelijkse praktijk te ervaren. Dit voorkomt tunnelvisie en de vorming van ongewenste en zinloze bureaucratie.