Boeken

De leider centraal?
In De 5 wetten van transitie richt Jakob van Wielink zich op leiders die een volgende stap willen zetten in hun leiderschap. Hij beschrijft leiderschap als het vermogen om jezelf en anderen te begeleiden in verandering. Zijn centrale gedachte is dat werkelijke transitie verder gaat dan het veranderen van structuren, systemen of gedrag. Transitie raakt mensen in hun identiteit, relaties en betekenisgeving en vraagt daarom ook iets van de innerlijke ontwikkeling van de leider zelf.

Van Wielink werkt zijn visie uit aan de hand van vijf begrippen, die hij ‘wetten’ noemt: verbinding, risico, conflict, verandering en roeping. Hij formuleerde ze op basis van zijn eigen ervaringen en de vele ontmoetingen die zijn denken over leiderschap hebben gevormd.

Verbinding vormt de basis: zonder werkelijk contact met jezelf en met anderen is duurzame invloed volgens hem niet mogelijk. Daarbij staat hij uitgebreid stil bij de hechtingstheorie en het belang van dialoog en secure bases. Risico staat voor de moed om jezelf te laten zien, om grenzen te verkennen en onzekerheid aan te gaan. Conflict moet volgens Van Wielink niet worden vermeden. Het aangaan en onderzoeken van verschillen – in opvattingen, visie, invalshoeken – kan juist tot ontwikkeling en leren leiden.

Bij de vierde wet, verandering, maakt Van Wielink onderscheid tussen de zichtbare beweging van een bestaande naar een nieuwe situatie en de transitie die deze verandering in de onderstroom oproept. Die transitie raakt aan afscheid, onzekerheid en het opnieuw betekenis geven aan wat ontstaat. Tussen afscheid en een nieuw begin ligt een liminale tussenruimte, door hem verbeeld als woestijn. De onzekerheid in die ruimte moet niet zo snel mogelijk worden opgelost. Het verdragen ervan schept ruimte voor betekenisgeving, leren en vernieuwing. De leider en de mensen in het team of de organisatie kunnen zich bovendien in verschillende fasen van transitie bevinden. Dat betekent dat mensen op hetzelfde moment iets anders kunnen ervaren en nodig hebben.

De vijfde wet, roeping, brengt de eerdere wetten samen. Goed leiderschap vraagt volgens Van Wielink dat leiders weten wie zij zijn, waar zij voor staan en waartoe zij zich geroepen voelen. Die roeping ontstaat in ontmoeting met anderen en krijgt betekenis doordat zij ten dienste staat van een gemeenschap en een groter geheel. Leiderschap vanuit roeping krijgt daarmee het karakter van dienstbaar leiderschap: de leider loopt voorop, maar staat ten dienste van de ander en van het geheel.

Een persoonlijk en rijk boek
Van Wielink schrijft openhartig. Hij verbindt theorie met voorbeelden uit zijn praktijk en met persoonlijke reflecties op zijn ontwikkeling als mens en leider. Ook gebruikt hij romans, verhalen en filosofische en spirituele bronnen om thema’s als verlies, onzekerheid, identiteit en roeping invoelbaar te maken.

Van Wielink neemt de binnenwereld van de leider serieus. Hij laat zien dat leiders hun geschiedenis meenemen in hun werk, dat verandering ook verlies betekent en onzekerheid niet altijd onmiddellijk hoeft te worden opgelost. Vooral zijn aandacht voor de tussenruimte waarin het oude niet meer werkt en het nieuwe nog niet is uitgekristalliseerd, vind ik waardevol. Ook zijn aandacht voor conflict als bron van verschil en ontwikkeling spreekt mij aan.

Het boek biedt daarmee veel aanknopingspunten voor zelfreflectie. Het nodigt leiders uit zichzelf vragen te stellen over wie ze zijn, hoe ze zich tot anderen verhouden en van waaruit ze leidinggeven.

En toch begon het tijdens het lezen steeds meer bij mij te schuren.

Wie draagt hier eigenlijk het leiderschap?
Van Wielink legt de lat voor leiders hoog en is best kritisch over hen. De leider moet zichzelf kennen, verbinding maken, een secure base bieden, risico durven nemen, conflict aangaan, veiligheid creëren, richting geven, verlies begeleiden, onzekerheid verdragen, ruimte maken voor verschillende stemmen, gemeenschap bouwen en zijn of haar roeping kennen.

Regelmatig riep dat bij mij een ongemakkelijk gevoel van tekort op: dat doe ik nog niet goed; kan ik het wel? En als het niet goed gaat, geldt omgekeerd dus: ik heb het als leider blijkbaar niet goed genoeg gedaan.

Het belang van persoonlijke ontwikkeling wil ik niet relativeren. Zeker in complexe situaties helpt het wanneer je jezelf kent, zicht hebt op je eigen patronen en weet wat spanning en onzekerheid met je doen. In die situaties leer je jezelf beter kennen; die ontwikkeling gaat er niet aan vooraf. In dat opzicht biedt Van Wielink veel waardevols. Onze geschiedenis doet ertoe, maar bepaalt niet wie we zijn of hoe we vandaag moeten handelen. We kunnen onze geschiedenis leren kennen zonder ermee samen te vallen en steeds opnieuw onderzoeken wat de actuele situatie in ons oproept en hoe die situatie onze kijk op onze geschiedenis kleurt.

Vanuit mijn belangstelling voor de boeddhistische Dzogchen-traditie kijk ik echter anders naar ontwikkeling. Persoonlijke ontwikkeling betekent voor mij steeds minder dat je ergens moet komen of een betere versie van jezelf moet worden. In Dzogchen ligt juist de gedachte besloten dat we in essentie al compleet zijn en dat onze vrije staat al aanwezig is. Ontwikkeling gaat dan eerder over herkennen wat er al is, aanwezig blijven bij wat zich aandient en minder vastgrijpen aan de verhalen en patronen die we over onszelf hebben gevormd.

Daarom vind ik het wel jammer dat Van Wielink zijn visie op persoonlijke en spirituele groei zo nadrukkelijk aan leiderschap koppelt. Die groei krijgt zo ook een functie: jezelf ontwikkelen om beter te kunnen leiden, invloed uit te oefenen en anderen te begeleiden, terwijl persoonlijke en spirituele groei voor mij niet noodzakelijk ergens toe hoeft te dienen.

Relationele taal, individuele oriëntatie
Omdat het boek over leiderschap gaat en niet alleen over persoonlijke groei, mis ik een meer relationeel perspectief op leiderschap. Van Wielink gebruikt uitgesproken relationele taal. Hij schrijft veel over verbinding, dialoog, relaties en gemeenschap. Toch blijft zijn theorie van leiderschap naar mijn idee sterk individueel georiënteerd. Relaties, groepen en context zijn voor hem belangrijk, maar blijven veelal de omgeving waarin de leider handelt en waarin diens handelen effect krijgt. Veel minder zijn relaties en interacties zelf het vertrekpunt voor het begrijpen van leiderschap.

Dat wordt zichtbaar in de metafoor van de woestijn. De leider moet volgens Van Wielink eerst zelf zijn innerlijke transitie doormaken om te kunnen voorgaan. Vervolgens neemt hij zijn team en de organisatie mee, schetst een gedeeld toekomstbeeld en faciliteert het afscheid van het oude.

Daarin klinkt een herkenbare opvatting door: de leider handelt, beïnvloedt en neemt anderen mee. Vanuit een relationeel perspectief kijk ik anders. Een beeld van wie we zijn, wat er aan de hand is en wat mogelijk en wenselijk is, ontstaat in de interactie tussen mensen. De formele leider beïnvloedt vanuit zijn positie het proces, maar wordt er tegelijkertijd door beïnvloed.

Opmerkelijk genoeg haalt Van Wielink zelf Martin Buber aan: ‘Alle werkelijke leven is ontmoeting.’ Hij schrijft dat je roeping landt in ‘de tussenruimte van de dialoog’. Voor mij roept dat de vraag op of je die gedachte niet verder kunt doortrekken naar leiderschap zelf. Wat gebeurt er wanneer we niet de individuele leider, maar juist die tussenruimte als vertrekpunt nemen?

Daarmee is voor mij nog niet het hele relationele verhaal verteld. Leiderschap ontstaat niet alleen doordat individuen elkaar wederzijds beïnvloeden, maar kan ook worden begrepen als een kwaliteit die in het collectief ontstaat. Wie initiatief neemt of volgt, wie richting geeft of ruimte maakt en hoeveel leiderschap iemand in een bepaalde situatie kan nemen, krijgt vorm in de interacties en verhoudingen binnen dat collectief. Leiderschap is dan niet alleen iets van de formele leider, maar ook een kwaliteit van wat mensen samen tot stand brengen.

En wat als oorzaak en gevolg niet zo duidelijk zijn?
Ook vanuit complexiteitsdenken roept het boek bij mij vragen op. Van Wielink erkent onzekerheid, liminaliteit en het feit dat transities niet netjes lineair verlopen. Toch blijft in zijn boek vaak een causale handelingslogica herkenbaar: als de leider X doet, wordt Y bij anderen mogelijk.

In sociale systemen is die causaliteit veel minder duidelijk. Interacties, formele posities, routines, geschiedenis en context beïnvloeden elkaar voortdurend. Wat ontstaat is daardoor niet volledig te voorspellen, of terug te voeren op de intenties en competenties van één actor.

Vanuit dat perspectief verschuift ook de vraag waarmee we naar leiderschap kijken. Naast de vraag wat een leider moet doen, wordt minstens zo interessant hoe veiligheid, richting, identiteit, weerstand en leiderschap ontstaan in de dagelijkse interacties tussen mensen.

Relationele taal, individuele logica
Van Wielink schrijft veel over het relationele aspect van leiderschap, maar verklaart leiderschap dus nog sterk vanuit het individu. 
Dat doet niets af aan de rijkdom van veel van zijn inzichten. Zijn aandacht voor de binnenwereld van leiders, hechting, verlies, conflict, liminaliteit en betekenisgeving biedt veel materiaal voor reflectie. Het boek kan leiders helpen zichzelf en hun handelen beter te begrijpen. Zelfkennis en persoonlijke ontwikkeling zijn voor mij ook wezenlijke onderdelen van leiderschapsontwikkeling. Ze vormen alleen niet het hele verhaal.

Wie zichzelf beter leert kennen, kan ook beter onderzoeken wat zijn eigen gedrag vertelt over de situatie waarvan hij deel uitmaakt. Zelfreflectie betekent dan niet alleen naar binnen kijken, maar ook leren lezen wat er tussen mensen gebeurt. En leiderschapsontwikkeling gaat daarmee niet alleen over de ontwikkeling van personen, maar ook over de ontwikkeling van het collectief en de praktijken waarin leiderschap ontstaat en zich verder ontwikkelt.

Wanneer tijdens het lezen dus de vraag opkomt ‘wat moet ik nog beter leren doen?’, stel dan ook eens deze vraag:

Wat zijn wij hier samen aan het doen waardoor gebeurt wat er gebeurt?

Dan verschuift leiderschap van een opgave die vooral op de schouders van de leider rust naar een gezamenlijke praktijk waarin mensen elkaar voortdurend beïnvloeden en samen verantwoordelijkheid dragen voor wat ontstaat.

Deze verschuiving mis ik in dit verder rijke en persoonlijke boek.