Dit voorbeeld laat trouwens ook een ander bezwaar zien tegen het traditionele situationeel leiderschap. De leider die situationeel leidinggeeft, kan voor zichzelf voorspelbaar zijn, maar het is zeer de vraag of dit ook zo is voor de mensen in de organisatie. Waar sta je voor als je steeds weer ander leiderschap laat zien? Al met al loop je het risico van onvoorspelbaar leiderschapsgedrag, soms ben je coachend, soms ondersteunend, soms delegerend en soms sturend. Mensen kunnen je leiderschap daardoor al snel als onbetrouwbaar beoordelen.

Een dekmantel voor de held
Door de subjectieve beoordeling van de situatie te brengen als objectief, als de werkelijkheid, legitimeert de leider zijn handelen: ‘Ik doe het goede want dit is nu eenmaal wat de werkelijkheid van mij vraagt.’ Dat ‘goede’ brengt mij op een ander bezwaar tegen situationeel leiderschap. Het kan – bedoeld of onbedoeld – fungeren als dekmantel voor traditioneel leiderschap, met de leider als ‘held’. De held die stuurt vanuit formele macht en het beter weet (of denkt te weten) dan de professional. Situationeel leiderschap past binnen een leiderschapsstroming die ik als sturend betitel (Mentink, 2023). In deze stroming zijn leiders in the lead. Het basisidee is dat professionals medewerkers zijn die in de juiste richting moeten worden gestuurd door de leider. Vertonen ze dan weerstand, dan moet de leider die wegnemen door een combinatie van sturing en ondersteuning, en zo komen we weer bij situationeel leiderschap. Het traditionele situationeel leiderschap past volledig in deze sturende leiderschapsstroming, die dan ook niet toevallig in dezelfde periode is ontstaan. De dekmantel voor de held is dat de leider niet zegt: ‘Ik bepaal, omdat ik het beter weet en bovendien hiërarchisch gezien over jouw functioneren ga, dus niet zeuren.’ De leider zegt daarentegen dat de situatie bepaalt wat er aan leiderschap nodig is en oordeelt ‘Ja, hier is toch echt sturing vanuit mij als leider nodig.’

Mijn meer fundamentele bezwaar is dat bij situationeel leiderschap de professional door de leider wordt beschouwd als een human resource, of om met Biesta te spreken als een object in plaats van een subject. De leider doet een beroep op de situatie om zijn handelen te verantwoorden: ‘Ik doe het goede, omdat de situatie dit leiderschap van mij vraagt.’ Het goede heeft voor mij veel meer te maken met het gezamenlijk werken aan de opdracht die je hebt in het onderwijs en dat altijd op een menswaardige wijze. Van dit laatste is geen sprake als de mens wordt gereduceerd tot een object, zoals in situationeel leiderschap. In een menswaardige organisatie met professionals dient er altijd sprake te zijn van een belangrijke mate van autonomie in verbinding. Je mag als professional initiatieven nemen als je dit doet vanuit de bedoeling en het waartoe van de organisatie en dat wel voortdurend in relatie met de andere professionals. Autonomie is altijd gesitueerd in een context. Die context kan ruim of nauw zijn en een deel van die context bepaal je als leider: is er ruimte voor de professional om leiderschap en verantwoordelijkheid te nemen of moet de ‘baas’ er altijd zijn goedkeuring aan hechten?

Nu ik mijn bezwaren tegen het traditionele idee van situationeel leiderschap duidelijk heb gemaakt, zet ik de deur weer op een kier voor het idee dat je in je leiderschap rekening houdt met de context. De vraag is hoe je anno 2024 als leider herkenbaar en voorspelbaar blijft in je leiderschapsgedrag en toch, waar nodig, op enigerlei wijze inspeelt op een situatie? Tijd voor een revisie van situationeel leiderschap.

Een basiskamp voor je leiderschap
De revisie van situationeel leiderschap noem ik leidinggeven vanuit bewustzijn (Mentink, 2024). Hierbij kies je voor consistent leiderschapsgedrag vanuit – met een metafoor uit het bergbeklimmen – een basiskamp voor leiderschap, waarvan je alleen in uitzonderlijke, langdurige situaties afwijkt. Om betrouwbaar te zijn in je leiderschap is het naast het kiezen van een basiskamp voor je leiderschap, nodig om deze keuze ook in de organisatie te communiceren en je daarop te laten aanspreken.

Naast dit basiskampgestuurd leiderschap waarover ik het hierboven had, onderscheid ik nog twee soorten basiskampen: participatief en dynamisch leiderschap (Mentink, 2023). Zowel sturend als participatief leiderschap is leidergecentreerd waarbij er sprake is van een statisch dualisme tussen leider en volger(s). Wie leider en wie volger is, wordt bepaald door de vooraf vastgestelde hiërarchische organisatiestructuur. Alleen gaat bij participatief leiderschap de leider samen met de mensen in de organisatie op reis om een visie te verwezenlijken. Er is dus veel meer sprake van een gezamenlijke trektocht dan van een verzorgde reis, zoals bij sturend leiderschap. Waar bij sturend leiderschap de leider mensen meekrijgt door ze te overtuigen en te belonen (en al dan niet subtiel, te straffen), krijgt de leider bij het participatieve basiskamp de mensen mee door te inspireren, door aandacht voor zingeving en gezamenlijke betekenisgeving en door zoveel mogelijk aan te sluiten bij hun waarden, behoeften en capaciteiten.

Het derde basiskamp voor leiderschap is dynamisch. Dit basiskamp is een antwoord is op de complexiteit in de omgeving van organisaties die zich continu moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dit vraagt dat ze flexibel en innovatief zijn en dat alle aanwezige expertise wordt benut en professionals leiderschapsrollen op zich nemen. Bij dynamisch leiderschap staat het interactieproces van wisselende leiders en meebewegers centraal. Het interactieproces is een samenspel tussen leider(s), meebeweger(s) en de context. Mensen die het meest deskundig en bekwaam zijn nemen tijdelijk de leiding. Leiderschap is niet meer exclusief voorbehouden aan mensen in formele leiderschapsposities. De formele leider organiseert het liefst zo dat samenwerking in de organisatie tussen verschillende professionals onvermijdelijk is en faciliteert mensen in tijd en ruimte om leiderschapsactiviteiten te kunnen uitvoeren.

Het noodventiel
Terug naar situationeel leiderschap. Soms maakt de situatie het noodzakelijk dat je ander leiderschapsgedrag inzet dan je gebruikelijke, dat je jouw basiskamp tijdelijk verlaat. Maar doe dat alleen in uitzonderlijke situaties. Afwijken is namelijk bedoeld als noodventiel. Afwijken geldt niet voor het dagelijkse leidinggeven, maar voor meer langdurige veranderingen in de context. Zo hebben veel leidinggevenden er in de pandemie openlijk voor gekozen om het dynamische basiskamp te verlaten en over te gaan naar leiderschap dat meer past bij het participatieve en het sturende basiskamp.

Zo vertelde een schoolleider die participeerde in mijn promotieonderzoek en normaal gesproken leidinggeeft vanuit het dynamische basiskamp, dat ze in de Covidperiode bewust koos voor ander leiderschap: 

Ik merk dat ik het vermoeiend vind, omdat ik voor mijn gevoel dingen vaker moet uitleggen en ergens is het denk ik ook een pad wat niet mijn voorkeur heeft. Dat ik het gevoel heb dat ik iets door ga duwen, terwijl ik dat normaal gesproken niet zou doen. En dan, ik heb vorige week echt hardop gezegd, ik moet down managen: jongens, dit is het gewoon, ik vind het rot voor jullie dat je het eigenlijk liever niet wilt. En dat heb ik uiteindelijk niet gedaan. Maar ik heb wel gezegd: hier hebben we niks te kiezen, dit is voor ons besloten en hier zit onze ruimte. Dus ik heb een nieuw overleg gepland. En in de mail ook uitgelegd hoe ik ernaar kijk en waar we wel en geen keuzeruimte hebben. Want kennelijk was ik daar niet duidelijk genoeg over geweest. En dat helpt wel. Maar ik merk dat er dan toch een soort van, bij een aantal, een soort van ‘Oké dan, dan moet het maar’ en daar wil ik eigenlijk liever uitblijven.

Het bovenstaande laat ook zien dat je om betrouwbaar te blijven in je leiderschap, openlijk communiceert hoe je een situatie beoordeelt en vertelt wat de mensen van je kunnen verwachten.

Bij de beoordeling van situaties die mogelijk om ander leidershapsgedrag vragen, zijn bewustzijn en het organiseren van meerdere perspectieven belangrijk. Bij bewustzijn gaat het erom dat je jouw beliefs kent van waaruit je situaties framet: wat is de bril waardoor jij kijkt als je situaties beoordeelt?  In een eerder nummer van DNM wisselde ik hierover van gedachten met Marco Snoek (Mentink & Snoek, 2024). Het organiseren van meerdere perspectieven kun je doen door in de organisatie een dialoog te organiseren over je waarneming en de noodzaak van tijdelijk ander leiderschap. Kennisnemen van meerdere perspectieven maakt je besluit krachtiger. Vergeet niet om zodra het kan openlijk terug te keren naar je vaste basiskamp voor leiderschap. Vraag mensen in de school om je te helpen bij je bewustzijn van deze situatie, door aan te geven wanneer dit moment vanuit hun perspectief is aangebroken.

Ten slotte: leidinggeven vanuit situationeel bewustzijn vraagt persoonlijke stevigheid van de leider. In de praktijk zal het niet meevallen om zoveel mogelijk in een basiskamp te zijn en vooral om daar te blijven, en alleen als het echt nodig is beredeneerd te kiezen voor ander leiderschapsgedrag. Dit gaat zeker op voor het dynamische kamp met veel ruimte voor professionals. In momenten van twijfel kan Simone de Beauvoir (1995) je helpen om consistent te blijven in je leiderschap:

Onze menselijke aard is dat we dubbelzinnig zijn tot op het bot. We moeten leren onszelf te begrijpen als mensen die beperkt worden door omstandigheden en tegelijkertijd onze projecten nastreven alsof we ze volledig beheersen. Onze opgave is om te leren om te gaan met onrust en onzekerheid in ons bestaan, in plaats van proberen die uit je leven te bannen.