Abonneer je nu!

Voor slechts € 3,55 per maand ben je al abonnee!

DNMonline is een onafhankelijk online platform over leiderschap in het funderend onderwijs. DNMonline verschijnt 8x per jaar met een overzicht van nieuwe content en toegang tot een uitgebreid archief.

Pieter Leenheer

Pieter Leenheer is redacteur van DNM
E-mail: pieter.leenheer@planet.nl

LinkedIn

Hoe het Casparus werkt aan een verbetercultuur

Je wilt de systeemwereld niet in de weg laten lopen, maar die is er natuurlijk wél

In 2020 kreeg het Casparus College het oordeel zeer zwak, met name omdat het begeleiden en monitoren van de leerlingen en de kwaliteitszorg tekortschoten. Het GSF-bestuur waar het Casparus onder ressorteert, vroeg toen Jan van der Linden, op dat moment teamleider bij het praktijkonderwijs in Hilversum, om naar Weesp te verkassen. ‘En dat was, zo middenin de coronatijd, een heel lastige opgave’, merkt Van der Linden op, ‘maar wat ik gelijk merkte was dat er door dat oordeel zeer zwak een gemeenschappelijke drive binnen het team ontstond. Zonder dat je daarom gevraagd had. Maar toen de urgentie wat minder werd omdat de voldoende weer binnen was, dacht ik, die drive, hoe houden we die nou vast?’

En juist toen kwam Groeikracht om de hoek kijken. We hadden die werkwijze al gedeeltelijk toegepast, maar dan vanuit een externe urgentie, terwijl je het eigenlijk vanuit de interne behoefte moet doen. De Groeikracht-werkwijze leek me een heel mooie manier om die manier van werken vast te houden en niet weer terug te gaan naar al die eilandjes.’

Want dat laatste was duidelijk een van de problemen van het Casparus. Van der Linden: ‘Omdat we met zo’n 350 leerlingen een kleine school zijn, heb je veel versplintering. Veel docenten geven in veel leerjaren les waardoor ze elkaar moeilijk konden vinden. Je verzandt dan al heel snel in leerlingbesprekingen zonder dat je het ooit hebt over onderwijs. Nu kenden we Leerkracht al, maar Groeikracht voegt evidence-informed werken daaraan toe. Je gaat daarbij uit van het vakmanschap van de leraar, maar pakt ook de literatuur erbij en vanuit die twee ga je bekijken wat goed is voor je leerlingen en welke interventies waarschijnlijk effectief zijn. En Groeikracht komt met een methode waardoor je daadwerkelijk kunt zien of iets effect heeft en of we er wel of niet mee verder moeten gaan.’

 Van der Linden stelde samen met een paar collega’s uit de organisatie een aanvraag op: ‘Die hebben we aan het personeel gepresenteerd, waarna docenten in kleinere sessies keken: welke kant willen we op en wat vinden we prettig? Vervolgens hebben ze ouderwets gestemd en in groten getale zeiden ze, wij zien deze werkwijze wel zitten. Toen de aanvraag eenmaal was gehonoreerd, zijn eerst onze eigen mensen die de verschillende teams moesten gaan begeleiden, de Groeikracht-coaches, geschoold in de Groeikracht-methodiek met zijn bordsessies, werksessies en inspiratiesessies.’ Tenslotte werden een viertal teams van zo’n 6 à 7 docenten gevormd en kon het echte werk beginnen.

Om het voorgaande wat concreter te maken: ‘Het team van het eerste leerjaar bijvoorbeeld is intensief bezig geweest met de start van de les. In een leerlingarena gaven leerlingen aan dat het eigenlijk niks uitmaakte of je bij Nederlands, Engels of Wiskunde zat: elke les start hetzelfde. En daar zat wel wat in. Als je als leraar een kahoot doet, maar niet weet wat je collega’s doen, denk je misschien dat je iets leuks doet, maar als het voor de leerling de zesde van die dag is, is die er wel helemaal klaar mee. Het team is toen aan de slag gegaan: hoe ze meer met energizers kunnen gaan werken, met korte actieve start-ups van de les en wat meer activerende didactiek.’

Zo komt er, aldus Van der Linden, ‘veel meer afstemming tussen wat er in zo’n leerjaar gebeurt, en als we nu een bepaalde interventie willen doen, kijken we eerst wat er al over bekend is. Want als je een bepaalde werkvorm wilt toepassen waarvan eigenlijk al bewezen is dat die niet zo effectief is, dan moet je je heel goed afvragen waarom je daar tijd en moeite in zou steken. Je verplicht elkaar om wat verder te kijken dan puur je onderbuikgevoel. Als een grootschalig onderzoek als dat van Hattie laat zien dat een bepaalde interventie niet zo heel veel rendement geeft, dan kan je die wel inzetten, maar dan zal die een ander doel dienen. Het hoeft immers niet altijd om het leerrendement te gaan: het kan ook om het welzijn van de leerlingen gaan.’ In dat kader speelt de zogenaamde datamuur een belangrijke rol: de wand waar teamleden uitkomsten van een eigen onderzoek in de school of beknopte weergaven van literatuur zetten. Dat laatste doet dan vaak een docent die daar interesse in heeft, en zo’n heel beknopt overzicht van wat er allemaal bekend is, dat willen de mensen wel lezen. Je moet de literatuur ook weer niet al te ingewikkeld maken.’ Daarbij benadrukt Van der Linden trouwens één ding: ‘vaar niet blind op de wetenschap. Vertrouw ook op het vakmanschap van docenten zelf.’

'in de cao is vastgelegd dat de school niet mag bepalen hoe en waar je je ontwikkelt'

Schoolleiderschap
We spreken Van der Linden in juli 2024, aan het einde van het eerste Groeikrachtjaar. Hoe structureel verankerd de vernieuwing is, hopen we later nog eens na te gaan. Hier beperken we ons tot een tweetal zaken die het werken volgens de Groeikrachtmethode lastig maken.

De eerste is de structuur, de systeemwereld. Van der Linden: Die kan je niet los zien van de cultuur en door de beperkingen die we daardoor soms hebben, is het wel eens lastig om volledig aan zo’n verbetercultuur te voldoen. Want natuurlijk gun ik alle docenten heel veel ontwikkeltijd en heel veel momenten samen, maar het lukt gewoon niet altijd. Vandaag bijvoorbeeld is een ontwikkeldag; dat betekent dat docenten zich ontwikkelen. Maar dat doen ze op persoonlijke titel, helemaal buiten Groeikracht om. In de cao is vastgelegd dat de school niet mag bepalen hoe en waar je je ontwikkelt. Met als gevolg dat ik zes dagen per jaar heel goede bijeenkomsten zou kunnen plannen, maar ik mag er niet de regie over voeren. En dan hebben de docenten ook nog eens 90 uur die ze mogen inzetten voor lesvermindering of minder taken, en hebben we ouderavonden en nog heel andere thema’s die we moeten behandelen. Dan wordt het op een gegeven moment wel echt een hele puzzel om dat allemaal in het jaarrooster te krijgen. Je wilt het systeem niet in de weg laten lopen, maar het is er wel en het lastige is dat je soms van tevoren niet zo goed kan inschatten wat er nou precies nodig is. Groeikracht vraagt trouwens om elke week ruimte te geven voor vergaderingen, maar, zeggen ze, het hoeft niet allemaal op dezelfde dag. Maar dat kan bij ons dus niet. Er is hier maar één dag in de week dat alle collega’s er zijn: op de dinsdag.’

Een tweede punt is de rol van de schoolleider. Van der Linden: ‘Op het moment dat je de subsidie krijgt toegekend, ben je als schoolleider gewoon verplicht deel uit te maken van het team, dus alle bijeenkomsten met de groeikrachtcoaches en de externe coaches bij te wonen. Je kan niet zeggen: ik keur het goed en verder veel succes ermee. Tegelijk verwachten ze dat je de regie uit handen geeft. Natuurlijk moet je monitoren of alles wel past in de visie van de school en bovendien zijn er ook gewoon wettelijke verplichtingen. Dus je houdt wel echt een vinger aan de pols. Maar wat nu als directeur lastig kan zijn, is dat je wel heel enthousiast bent over de ontwikkelingen, maar dat je geen onderdeel van het Groeikrachtteam mag uitmaken. Want als ik erbij zou gaan zitten, zou de kans bestaan dat ik daar wat meer de regie neem. Daarvoor moet je dan je eigen moment zien te vinden. Bijvoorbeeld door met je eigen schoolleiding volgens diezelfde methodiek te werken en dat ook te laten zien aan het team. Zo word je dan eigenlijk een eigen groeikrachtteam. En dat werkt weer heel erg goed.’

Reageren?

Reacties worden per mail rechtstreeks aangeboden aan de auteur. 

Verder lezen?

Voor slechts € 3,55 per maand ( € 42,50 incl. 9% btw per jaar)  heeft u al een abonnement

DNMonline:

  • informeert over leiderschap in/en onderwijs en meer
  • is onafhankelijk, kritisch, beschouwend, wetenschappelijk en beschrijft boeken,
  • richt zich op (school)leiders, directies, besturen en toezichthouders in onderwijs
  • werkt met professionals die door hun werkervaring goed ingevoerd in alle aspecten van het onderwijs