DNMonline is een onafhankelijk online platform over leiderschap in het funderend onderwijs. DNMonline verschijnt 8x per jaar met een overzicht van nieuwe content en toegang tot een uitgebreid archief.
Anje Ros
Anje Ros is lector bij Fontys Educatie, op het thema Goed leraarschap, goed leiderschap en leading lector van het Fontys Kenniscentrum Leven Lang Ontwikkelen.
E-mail: a.ros@fontys.nl
Schoolbesturen kunnen een cruciale rol spelen in de kennisinfrastructuur, maar zijn zich daar niet altijd van bewust. In dit artikel laten we zien hoe besturen het gebruik van kennis en expertise in hun scholen kunnen bevorderen. De auteur werkt met netwerken van schoolbesturen en andere lectoren aan het inrichten van besturen en scholen als lerende organisaties. Hun belangrijkste inzicht is dat de ontwikkeling naar een lerende organisatie continu aandacht vraagt, en een integrale blik. Wat het oplevert is een andere cultuur in de organisatie: een cultuur van samenwerking, leren van elkaar en systematisch werken aan kwaliteit.
Belang van de rol van schoolbesturen
De Onderwijsraad (2024) geeft in zijn advies Een duidelijke positie voor schoolbesturen aan dat de rol van schoolbesturen complex is, maar een onmisbaar knooppunt in het onderwijsbestel. De raad pleit ervoor dat besturen waar nodig samenwerken met andere besturen, en vooral intern zorgen voor goede onderlinge samenwerking bij het realiseren van goed en toegankelijk onderwijs. Centraal hierbij is het tot stand brengen van een kennisinfrastructuur van evidence-informed werken in scholen. In de praktijk zien we echter dat niet alle besturen evidence-informed werken stimuleren en het delen van kennis tussen scholen te weinig bevorderen. Het is van belang dat besturen hier een rol in pakken, omdat er grote verschillen zijn tussen scholen in de mate waarin er evidence-informed wordt gewerkt en in de mate waarin scholen als lerende organisaties kunnen worden gekenmerkt. Als besturen niets doen kan dit proces, vooral in het basisonderwijs, zichzelf versterken.
Ambitieuze (vaak masteropgeleide) leraren voelen zich vaak minder thuis in scholen die geen lerende organisatie zijn. Ze krijgen in deze scholen vaak weinig kansen voor een ontwikkeling naar een expertrol en om met collega’s evidence-informed aan verbeteringen en innovaties te werken. Gevolg is dat zij, vooral bij een lerarentekort, voor scholen kiezen die wel een lerende organisatie zijn. Oftewel, goede scholen trekken goede leraren aan, waardoor de scholen die niet als lerende organisatie gekenmerkt worden, leraren en schoolleiders ‘overhouden’ die minder geneigd zijn te leren en (evidence-informed) aan onderwijsverbetering te werken. Er ligt dus een belangrijke taak bij schoolbesturen om dit patroon te doorbreken, om deze ‘kansenongelijkheid op schoolniveau’ te voorkomen. Schoolbesturen dienen er voor te zorgen dat alle scholen zich ontwikkelen tot lerende organisaties. Er is echter nog weinig onderzoek gedaan naar de vraag hoe schoolbesturen deze rol kunnen vervullen. Om dit kennistekort te vullen hebben we drie jaar met schoolbesturen gewerkt aan het stimuleren van scholen om een lerende organisatie te worden. Voordat ik daar dieper op inga, licht ik eerst de dimensies van een lerende organisatie toe.
Dimensies van een lerende organisatie voor schoolbesturen
Op basis van het proefschrift van Marco Kools (2020) hebben we een model ontwikkeld bestaande uit acht dimensies van lerende organisaties, waarin voor het basisonderwijs per dimensie de rol van schoolbesturen is uitgewerkt,. Met een kleine vertaalslag zijn de handreikingen ook in het voortgezet onderwijs en mbo bruikbaar gebleken. De dimensies zijn onderling afhankelijk en beïnvloeden elkaar. Per dimensie beschrijven we hieronder wat het voor een schoolbestuur betekent te werken aan een lerende organisatie; meer informatie en handreikingen staan op het Platform Samen Onderzoeken (zie Dossier lerende organisatie). We lichten de dimensies toe met citaten van bestuurders en adviseurs die betrokken zijn bij het werken aan een school-als-lerende-organisatie.
In een lerende organisatie bestaat een op bestuursniveau gedeelde en gedragen visie die de scholen houvast biedt bij het formuleren van een eigen visie en het ontwikkelen van beleid, zonder overigens een keurslijf te zijn. De visie (een `koersplan’) is gebaseerd op de waarden van het schoolbestuur en heeft zowel betrekking op de ontwikkeling van leerlingen als op de ontwikkeling van professionals. In de visie staat een cultuur centraal die gericht is op het bevorderen en benutten van sociaal kapitaal , in een klimaat dat is gebaseerd op vertrouwen. Deze visie wordt vervolgens vertaald naar de visie en het handelen op schoolniveau.
‘Er is draagvlak voor onze visie doordat er een gezamenlijke in-company scholing is geweest waaraan alle directeuren, alle stafmedewerkers en het bestuur deelnamen. We spreken nu dezelfde taal en we hebben dezelfde kennis. Op basis van die kennis is er ook draagvlak ontstaan voor de visie. Daarbij hebben we iedere directeur gevraagd om zich te committeren aan de visie en aan de strategie.’
In een lerende organisatie is het HR-beleid van het schoolbestuur gericht op het stimuleren van voortdurende professionalisering van alle medewerkers, inclusief de schoolleiders, met het oog op het realiseren van de organisatiedoelen en op persoonlijke ambities. In het loopbaanbeleid is er aandacht voor de mogelijkheid dat leraren zich ontwikkelen tot experts. Het schoolbestuur zorgt ervoor dat scholen kunnen beschikken over kennis die up-to-date is. Professioneel leren wordt waar mogelijk beloond met taken/rollen die passen bij de verworven expertise. De professionaliseringsmogelijkheden die het schoolbestuur aanbiedt, zijn evidence-informed en gebaseerd op kenmerken van effectieve professionalisering.
‘Het beroep van de leraar, de onderwijsondersteuner en de schoolleider vraagt ongelooflijk veel van mensen. Zij zijn geen uitvoerders van wat anderen hebben bedacht. Dat vereist een kennisbasis, reflectie en ontwikkeling. Als je naar onze koers kijkt, is alles gericht op ontwikkeling van het professioneel vermogen.’
In een lerende organisatie zet het schoolbestuur in het strategisch HRM-beleid in op diversiteit in expertise en kwaliteiten. Dit maakt het mogelijk dat optimaal van elkaar kan worden geleerd. Het professionaliseringsbeleid van het schoolbestuur richt zich niet alleen op individuele scholing, maar vooral op teamleren en samenwerking. Dit doet het bestuur bijvoorbeeld door het stimuleren van het leren op de werkplek, deelname aan innovatieve projecten en (bovenschoolse) leerteams en effectieve vormen van kennisbenutting. Er is speciale aandacht voor samenwerking en collectief leren.
`We willen nog meer van en met elkaar leren en de expertise die we in huis hebben nog meer benutten. We denken dat we hiermee ook een nog aantrekkelijker werkgever zijn: bij ons kun je niet alleen leraar zijn, je mag in onze huisacademie ook je expertise delen met anderen.’
In een lerende organisatie zorgt het schoolbestuur ervoor dat over zijn beleid structureel en cyclisch feedbackgegevens worden verzameld bij interne en externe stakeholders en partners .Ook stimuleert het bestuur dat schoolleiders dat op schoolniveau doen, en op basis daarvan zijn beleid aanpast. Ook zorgt het schoolbestuur voor een feedbackcultuur en vragen bestuurder en beleidsadviseurs zelf feedback op hun handelen en vervullen daarmee een voorbeeldrol. Verder faciliteren en stimuleren zij dat schoolleiders aan elkaar feedback of advies vragen, zodat zij van elkaar leren, bijvoorbeeld in de vorm van intervisie.
‘En het mooie was: doordat wij bij meerdere groepjes aanwezig waren, konden wij scholen met elkaar verbinden. Zo van: die school doet dat zo, of: neem eens contact op met die directeur.’
Ambitieuze (vaak masteropgeleide) leraren voelen zich vaak minder thuis
in scholen die geen lerende organisatie zijn.
In een lerende organisatie onderhoudt het schoolbestuur een structureel netwerk van (kennis)partners, andere schoolbesturen en ketenorganisaties. Het stimuleert en faciliteert het onderhouden van netwerken op alle niveaus (bestuur-school-leraren) en het samenwerken met externe partners, om van deze partners te leren. Denk bijvoorbeeld aan het samenwerken met zorg- en welzijns- en kennisinstellingen, aan partners buiten de onderwijssector en aan internationale samenwerking. Deze samenwerking wordt regelmatig geëvalueerd.
‘Als je al lange tijd samenwerkt, bijvoorbeeld met de pabo, bestaat het risico dat je niet meer ziet wat het actuele kwaliteitsniveau is, of dat bijvoorbeeld geleidelijk aan het dalen is. Daarom moet je steeds andere externen laten meekijken: doen we het nog steeds goed, werken we nog evidence-informed, zijn de nieuwste onderzoeken bekend? Dat proces moeten we nog beter gaan organiseren.’
In een lerende organisatie stimuleert het schoolbestuur scholen om evidence-informed te werken, zodat ze onderbouwde keuzes maken bij het verbeteren van het onderwijs. Het bestuur kan scholen stimuleren om een vaste methodiek te hanteren (bijvoorbeeld de Leidraad Werken aan Onderwijsverbetering), zodat scholen dezelfde taal spreken en makkelijker van elkaar kunnen leren. Ook kan een stafbureau scholen ondersteunen bij het analyseren van leerlinggegevens, bij het gebruik van literatuur en het maken van een vertaalslag naar de eigen context.
‘Door onderzoeksmatig werken meer te integreren en door voorbeeldgedrag te laten zien, gaan we langzaam maar zeker steeds meer zo kijken. Nu gaan we eerst data ophalen. Wat weten we nu? En wat willen we verbeteren? Ook medewerkers zoals de controller kunnen meer integraal kijken, bijvoorbeeld naar de meerwaarde van investeringen. Ook moeten we allemaal wat breder gaan kijken of besluiten uitpakken zoals we hadden bedoeld. Daar staan we eigenlijk nog te weinig bij stil.’
In een lerende organisatie zorgt het schoolbestuur voor de ontwikkeling van expert-leraren die op inhoudelijke thema’s leiderschap kunnen nemen. Het schoolbestuur stimuleert dat de experts van elkaar leren en dat scholen van elkaars experts gebruik kunnen maken. Schoolleiders worden ondersteund bij het creëren van voorwaarden voor gespreid leiderschap en het realiseren van professionele ruimte voor werken aan betere onderwijskwaliteit. Verder kan het schoolbestuur gespreid leiderschap op bestuursniveau realiseren, door de schoolleiders te betrekken bij de beleidsontwikkeling. En ook door de totale schoolleiderscapaciteit effectiever in te zetten als schoolleiders zich op verschillende leiderschapsthema’s specialiseren.
‘Het idee is dat je dat kwaliteitsgesprek niet één op één voert als bestuurder en directeur, maar dat directeuren het gesprek ook met elkaar voeren. We voeren als bestuurder de kwaliteitsgesprekken met twee of drie directeuren en iemand van de staf. Dat is volgens mij echt een interventie in de richting van gespreid leiderschap.’
In een lerende organisatie zorgt het schoolbestuur voor een organisatiestructuur die het blijven leren en innoveren ondersteunt. Denk aan zorgen voor voldoende tijd en middelen voor leeractiviteiten, aan de nodige flexibiliteit, aan ondersteunende communicatiemiddelen en toegankelijke informatiesystemen. Bij deze dimensie hoort ook de afstemming en congruentie in beleid; samenwerking tussen de verschillende beleidsportefeuilles in het bestuur en het stafbureau.
‘Schoolleiders versterken elkaar bij de uitvoering van de jaarplancyclus. Vertrekpunt daarbij is de ‘poster’ waarmee ze jaarlijks hun verandervoornemens toelichten op basis van data. We willen dat data nóg beter worden benut en dat de verbinding tussen schoolleiders verder worden versterkt, daarom voeren we monitorgesprekken in clusters van scholen.’
Bevorderen van een lerende organisatie
We zijn nu drie jaar samen met schoolbesturen aan het werk om van scholen en besturen lerende organisaties te maken. Schoolbesturen hebben zich gericht op het versterken van de dimensies die de meeste prioriteit vroegen. Daarvoor hebben ze op elke dimensie gebruik gemaakt van de Spiegelkaarten, kaarten met op de voorkant een toelichting met tips voor interventies voor schoolbesturen, en op de achterkant een voor de scholen. De schoolbesturen dienen de interventies die als open deur zijn geformuleerd, zelf concreet te maken en aan te passen aan hun specifieke situatie. Uit de evaluaties blijkt dat de dimensies voor de besturen herkenbaar zijn en aansluiten bij de zaken die ze willen verbeteren. Met behulp van de spiegelkaarten en uitwisselingen met andere besturen zijn allerlei vervolgstappen gezet. Een andere opbrengst is dat besturen nu meer integraal kijken naar te maken beleidskeuzes. Waar ze bijvoorbeeld eerst tevreden waren over het feit dat het aanbod van hun huisacademie wordt gevolgd door leraren, vragen ze zich nu af: hoe draagt het aanbod bij aan de organisatiedoelen van scholen (verbetering leerprestaties)? En aan het leren tussen scholen en gespreid leiderschap? En aan een sterke teamcultuur binnen scholen? Deze reflecties leiden tot andere keuzes, zoals meer inzetten op teamtraining, op afstemming met schoolleiders en op het faciliteren van bovenschoolse leernetwerken.
Door via de lens van de dimensies naar een vraagstuk te kijken, worden interventies beter doordacht en wordt voorkomen dat korte-termijnoplossingen de voorkeur krijgen. ‘We hebben grote stappen gezet en binnen de hele organisatie leeft het concept lerende organisatie. We geven er samen steeds meer betekenis aan.’
Tot slot
We kunnen concluderen dat schoolbesturen als lerende organisaties een cruciale rol kunnen spelen in de kennisinfrastructuur. Door een duidelijke koers, ondersteunend beleid en passende begeleiding kunnen ze scholen ondersteunen bij het evidence-informed werken aan schoolontwikkeling. Via een bovenschools kwaliteitszorgmodel kunnen ze bevorderen dat scholen cyclisch werken aan schoolontwikkeling, op basis van literatuur en een goede analyse van leerling- en feedbackgegevens. Schoolbesturen hebben een rol in het bevorderen dat scholen van elkaar leren. Verder kunnen ze zorgen voor professionalisering van schoolleiders en leraren (teacher leaders) in het versterken van een onderzoekscultuur en het bevorderen van een klimaat van voortdurend leren en verbeteren. En bestuurders en beleidsadviseurs kunnen zo een voorbeeldrol vervullen in het gebruik van literatuur en gegevens en door het werken vanuit een lerende, onderzoekende houding.
We kunnen concluderen dat schoolbesturen als lerende organisaties een cruciale rol kunnen spelen in de kennisinfrastructuur
Referenties
Reacties worden per mail rechtstreeks aangeboden aan de auteur.
DNMonline:
