DNMonline is een onafhankelijk online platform over leiderschap in het funderend onderwijs. DNMonline verschijnt 8x per jaar met een overzicht van nieuwe content en toegang tot een uitgebreid archief.
Petra de Jong en Ton Bruining
Petra de Jong is Hoofd Kwaliteit & Leren voor de OMO Scholengroep Helmond en volgde de opleiding tot intern onderwijsadviseur.
E-mail: vbakel@hotmail.com
Ton Bruining is pedagoog en organisatiekundige. Hij werkt als zelfstandig onderzoeker, lerarenopleider en onderwijsadviseur. Voor KPC Groep verzorgt hij de opleiding intern onderwijsadviseur.
E-mail: t.bruining@kpcgroep.nl
Kampen (2019) beschreef in DNM de rol van de schoolleider bij het herstel van verwaarloosde organisaties. Petra de Jong en Ton Bruining betogen in deze bijdrage dat ook intern adviseurs zoals beleidsmedewerkers of teacher leaders daarbij een rol kunnen spelen. Gemakkelijk is dat niet, omdat ze mogelijk zelf ook het gedrag vertonen dat bij verwaarloosde organisaties hoort. De Jong en Bruining stellen dat Biesta’s drieslag van pedagogisch handelen (onderbreken – vertragen – ondersteunen) daarbij behulpzaam kan zijn.
Net zoals kinderen zonder opvoedkundige begeleiding kunnen ontsporen, kunnen ook organisaties die langdurig onvoldoende sturing, structuur of relationele aandacht krijgen, tekenen van verwaarlozing gaan vertonen. Doordat het dan ontbreekt aan ‘opvoeding’, ontstaat een cultuur van vermijding, wantrouwen en reactief gedrag (Kampen, 2020). Eerder ging Kampen (2019) in dit blad in op de rol van schoolleiders bij het op gang brengen van organisatieontwikkeling, maar daarbij kunnen ook intern onderwijsadviseurs zoals kwaliteitszorgmedewerkers, onderwijsbeleidsmedewerkers, teamleiders en teacher leaders een belangrijke rol spelen. Dat is echter een extra moeilijke opgave. Zij zijn immers zelf onderdeel van de organisatie en kunnen zelf ook ontwijkend gedrag vertonen, wantrouwen hebben ontwikkeld of in een spagaat van loyaliteitsconflicten tussen bestuur en werkvloer belanden.
In zijn publicaties over verwaarloosde organisaties hanteert Kampen de volgende definitie: ‘Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waarin het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling, als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan’ (Kampen, 2011, p. 77). Nu zullen leidinggevenden hun eigen organisatie niet gauw verwaarloosd noemen om vervolgens intern onderwijsadviseurs de opdracht te geven verwaarlozing te voorkomen of te verhelpen. De term impliceert voor leidinggevenden en intern onderwijsadviseurs dat in de betreffende organisatie enorme problemen zijn die niet eenvoudig zijn op te lossen. Een voorbeeld uit de praktijk: Tijdens een intercollegiaal overleg tussen intern onderwijsadviseurs in opleiding worden thematieken vanuit ‘verwaarloosde organisaties’ besproken. Alle betrokkenen herkenden de (dreigende) signalen en vulden deze rijkelijk aan met voorbeelden uit eigen scholen én hoe ze hiermee omgaan in de praktijk: informatie waar anderen iets aan kunnen hebben. Als er geopperd wordt om daarover samen een artikel te schrijven, is er terughoudendheid: ‘Als mijn baas hoort dat ik onze organisatie verwaarloosd vind, mag ik meteen mijn koffers pakken!’ is één van de reacties.
Het vraagt dan ook om lef de terminologie van de verwaarloosde organisatie zodanig te leren gebruiken, dat gewerkt kan worden aan herstel. Onderdeel daarvan is het leren herkennen van signalen van verwaarlozing.
Signalen van verwaarlozing herkennen
De kans in aanraking te komen met signalen die duiden op organisatorische verwaarlozing is groot. Deze signalen zijn vaak subtiel maar veelzeggend. Ze variëren van onduidelijkheid over beleid en prioriteiten, ruis in communicatie, en een voorkeur voor kortetermijndenken boven structurele oplossingen tot aan hoog ziekteverzuim, schadelijk roddelen, selectieve apathie of onverschilligheid. Daarnaast kan sprake zijn van een cultuur waarin managementhypes en ronkende taal de aandacht afleiden van de werkelijke problemen, terwijl besluitvorming diffuus en vrijblijvend is. De organisatie kan dan geconfronteerd worden met verandermoeheid, cynisme onder collega’s, en een structureel gebrek aan tijd of ruimte voor evaluatie en reflectie. Kenmerkend is ook dat moeilijke gesprekken worden vermeden en verantwoordelijkheden worden afgeschoven (Kampen, 2011, 2019).
Verwaarlozing is niet altijd direct zichtbaar, maar ontstaat geleidelijk. Gedrag dat aanvankelijk bedoeld was om zich staande te houden, te overleven, zoals ziekmelden of je schouders ophalen bij alweer een verandering, kan veranderen in routinematig handelen dat voor betrokkenen nauwelijks nog opvalt. Wie weet in zo’n context nog wat goed is of waar je met je zorgen of klachten terecht kunt? En wie voelt zich geroepen en is in staat de status quo in de organisatie ter discussie te stellen? Welk appèl wordt daarbij op intern onderwijsadviseurs gedaan?
Zeker wanneer een schoolorganisatie in een permanente overlevingsstand is beland, is het risico reëel dat intern onderwijsadviseurs ongewild zelf bijdragen aan het in stand houden van de verwaarlozing, bijvoorbeeld door zich te richten op symptoombestrijding in plaats van op onderliggende oorzaken. Kampen (2011) introduceert de opvoedingsmetafoor als lens om organisatorisch disfunctioneren te zien, te duiden en te begrijpen. Deze opvoedingsmetafoor dient als het leren van een nieuwe taal om samen te werken aan organisatieontwikkelingen.
Verwaarlozing ontstaat geleidelijk
Toepassen van de opvoedingsmetafoor
Zonder sturing, structuur en relationele aandacht kunnen organisaties net als (verwaarloosde) kinderen ontsporen. Dit omdat het hen simpelweg aan opvoeding ontbreekt. Gaan opvoeden, is dan het logische advies, ook voor verwaarloosde organisaties. Dat betekent niet heroïsch, moralistisch ingrijpen door leidinggevenden en intern onderwijsadviseurs; ook niet collega’s zien als een soort infantiele werknemers die nog moeten leren professioneler te handelen. Opvoeden vraagt om doordachte stappen durven zetten, ook als uitkomsten onzeker zijn; en daarbij bovendien het vertrouwen houden er samen uit te kunnen komen. Mensen willen immers wel veranderen, maar niet veranderd worden. Deze complexiteit kan bij intern onderwijsadviseurs leiden tot gevoelens van machteloosheid en onzekerheid.
Opnieuw een praktijkvoorbeeld. Een deelnemer van het intercollegiale overleg brengt in: ‘Ik vind het niet moeilijk om signalen van verwaarlozing te herkennen en ik kan ook nog wel wat acties adviseren ter verbetering, maar ik vind het moeilijk neutraal te blijven, geen verwijten te gaan maken of iemands kant te kiezen.’ Hoe voorkom je dat je jezelf terugtrekt en de verantwoordelijkheid ontloopt voor ieder in de organisatie die op opvoeding is aangewezen? Anders gezegd, hoe en waar begin je als je verwaarlozing signaleert?
Voor handelingsperspectieven voor intern onderwijsadviseurs, passend bij de opvoedingsmetafoor, grijpen we terug op het werk van Gert Biesta. Hij beschrijft dat onderwijs meer is dan een leerproces. Onderwijs is ook een kwestie van de kans krijgen als persoon te verschijnen: als iemand met een eigen stem, verantwoordelijkheid en handelingsvermogen in de wereld. In dat kader introduceert Biesta een drieslag van pedagogisch handelen, ofwel van opvoeden, te weten: onderbreken, vertragen en ondersteunen. Deze drie pedagogische interventies kunnen helpen om ruimte te creëren voor echte ontwikkeling, ook in organisaties, voorbij louter kwalificatie of socialisatie. Daarbij staan in de eerste plaats opvoeders met hun pedagogisch repertoire centraal, en niet de beoogde (organisatie)ontwikkelingen (Biesta, 2021).
Onderbreken – ruimte maken voor iets nieuws
Onderbreking vormt volgens Biesta een fundamenteel pedagogisch moment waarin de vanzelfsprekendheid van denken, handelen of zijn wordt doorbroken. In de confrontatie met iets onverwachts of ontregelends — een vraag, een ervaring, een ontmoeting — ontstaat ruimte om anders te denken of te worden. Hier schuilt de mogelijkheid tot persoonswording en in het verlengde daarvan tot organisatiewording.
Bijvoorbeeld: Een deelnemer aan het intercollegiaal overleg vertelde: ‘Een leerling was niet langer welkom in de les van een collega en heeft vervolgens wekenlang aan een tafeltje bij het kantoor van de ib’er gewerkt en iedereen vond dat normaal, er was niemand die daar vragen over stelde, ook ik niet.’
Binnen (dreigende) verwaarloosde onderwijsorganisaties kunnen we, volgens deelnemers aan een intercollegiaal overleg, bijvoorbeeld docenten zien die standaard pauze houden in een eigen lokaal, steeds films kijken tijdens lestijd, zonder dat daar consequenties aan worden verbonden. En docenten die het dus normaal vinden om een leerling wekenlang bij de ib’er neer te zetten, in plaats van in de les toe te laten. Gedrag dat langzaamaan normaal geworden is. Ingesleten gewoontes zijn voor genoemde individuele medewerkers een manier van overleven geworden met moeilijk te doorbreken patronen, terwijl onderbreking van de patronen juist nodig is. Zoals een deelnemer aan een cursus zei:
‘Dergelijke ongewenste patronen zijn in onze organisatie moeilijk te doorbreken, er is wéér een nieuwe teamleider die wederom totaal niet daadkrachtig is en het bestuur heeft inmiddels een kantoorgebouw buiten de school, weet niet wat er speelt en al zouden ze het wel weten, ze doen toch niets. Als we iets willen veranderen op onze school moet ons MT echt aan de slag gaan.’
Onderbreking betekent kiezen voor bewuste momenten van stilstaan en reflectie. Stilstaan bij de overgang van gerichtheid op jezelf naar gerichtheid op de ander, op samen. Reflectie om vanuit een ander perspectief naar een situatie of de organisatie te willen kijken: ofwel verandering te willen. Een moment van bijzondere betekenis, waarin meerdere ervaringen tegelijkertijd doordringend binnenkomen. Onderbreking als een moment van ‘stilstand in overgang’ is stilstaan én in beweging komen ineen: een aanloop naar een handeling, waarbij het gaat om luisteren naar eigen gevoelens, onderzoeken waar die gevoelens vandaan komen en beseffen dat dergelijke onderbrekingen inherent zijn aan leren en ons menselijke bestaan. Het mag duidelijk zijn dat onderbrekingen ietwat ongemakkelijk kunnen voelen.
Vertragen – betekenis laten rijpen
Waar onderbreking processen opent, zorgt vertraging voor tijd en ruimte die nodig zijn om betekenis te geven aan die onderbreking. Je blijft stilstaan bij wat er gebeurt in de ontmoeting tussen de betrokkenen en de wereld die hen omgeeft, zonder daarbij direct te corrigeren of ontwikkelingsprocessen op te jagen. Een uitnodiging tot nadenken, voelen en reflecteren — tot pedagogische diepgang.
Wanneer daadwerkelijk zo’n pas op de plaats gemaakt wordt, wordt de zogenaamde plek der moeite betreden. De plek waar ongemak en onwetendheid de modus vormen, waar het schuurt, soms zelfs pijn doet en waar je kwetsbaar bent. De plek waar je de tijd neemt te onderzoeken wat je in de organisatie onder ogen moet zien, wanneer terughoudendheid op zijn plaats is en waar je continu moed verzamelt om verandering teweeg te brengen. Alle medewerkers, ook de intern onderwijsadviseurs, hebben hierbij normatieve overtuigingen, niet alleen over hoe de status quo het beste veranderd kan worden en wie daarvoor verantwoordelijk zijn, maar ook over wie schuldig zijn. Op zoek gaan naar schuldigen en die te ‘straffen’, als vanuit een behavioristisch perspectief op opvoeding, lijkt voor de hand te liggen. In de vertraging gaat het echter juist niet om personen straffen of schuldigen aanwijzen. Het gaat over herkennen van schadelijke interactiepatronen tussen medewerkers onderling of tussen medewerkers en leidinggevenden.
Dat is hét appèl dat op intern onderwijsadviseurs wordt gedaan: ontmoetingsmomenten organiseren om te bespreken wat betrokkenen liever uit de weg gaan. Dat is de plek der moeite op zijn best, waar je als intern betrokkene steeds weer nieuwsgierige vragen stelt, zonder zelf oplossingen of antwoorden te hebben. Waar je interactioneel leert hoe tegengas kan worden gegeven door niet toe te geven aan de overlevingsstand en het weer over het gewone leven te gaan hebben. ‘Het duurde even voor ik besefte dat én de ib’er én de docent én het MT én de leerling, mijn collega’s én ikzelf in een soort fuik terechtgekomen waren. Ik zou nu graag willen vertellen dat ik plotseling het licht zag en even alles oploste, maar nee, we hadden eerst een aankondigingsbrief voor een inspectiebezoek nodig, toen kwamen pas gesprekken op gang en daarmee het besef dat dit soort situaties niet normaal zijn.’
Ondersteunen – nabij zonder te beheersen
Ondersteunen is volgens Biesta geen vorm van sturen, oplossen of beheersen. Het is een relationele, niet-instrumentele houding waarbij de opvoeder nabij, aandachtig en beschikbaar is voor de betrokkenen. In de kwetsbare fase die volgt op onderbreking en vertraging, begeleidt de leraar de leerling, dan wel de ouder het kind, dan wel de intern onderwijsadviseur de betrokkenen — niet door hun ervaring over te nemen, maar door deze met zorg te omringen. Ondersteunen betekent aanwezig zijn, zonder het proces van de ander te claimen of te versnellen. Dus bijvoorbeeld in deze vorm: ‘In eerste instantie kwam de teamleider bij mij aankloppen. Hij had nog nooit inspectiebezoek gehad en dacht dat ik dat wel even kon regelen. Ik heb toen samen een rolverdeling gemaakt en hem ondersteund bij de voorbereiding. De verantwoordelijkheid heb ik bij hem gelaten. Terugkijkend zou je kunnen zeggen dat dit ‘de geboorte van de ouder’ was, de opvoeding van ons allemaal kwam daarna langzaam op gang.’
Beslissen dat het anders moet en kan, en de plek der moeite verlaten, heeft veel impact. Het vergt steeds nieuwe afwegingen en dat kan leiden tot verwarring, energieverlies en wrijvingen. In die zoektocht ontstaat het besef verantwoordelijkheid te dragen en als cultuurdrager een bemoedigende rol op je te nemen vanuit sociale verbindingen. Ondersteunen betekent jezelf als intern onderwijsadviseur laten zien, niet vanuit oordelen of nieuwe regeltjes en procedures, wel vanuit het pedagogisch perspectief van het geloven in de leerbaarheid van mensen en organisaties. Dat doe je niet volgens een script, maar ook niet zonder. Dit vraagt om het kunnen vellen van morele oordelen en het durven verankeren van nieuwe normen en waarden. Kortom, er is een belangrijke rol weggelegd voor intern onderwijsadviseurs bij het ondersteunen van een nieuw normatief kader, als een soort script voor het herstelde leven in de organisatie.
Epiloog
Het herstel van verwaarlozing in organisaties is geen gemakkelijke taak, zeker niet voor intern onderwijsadviseurs. De drieslag van onderbreken, vertragen en ondersteunen kan bijdragen aan het doorbreken van schadelijke interactiepatronen om tot hernieuwde inzichten te komen en een nieuw kader te creëren om een cultuur van zorg en respect voor alle betrokkenen in de organisatie te bevorderen. Uiteindelijk gaat het erom een omgeving en cultuur te creëren waarin zowel medewerkers als leerlingen het leven kunnen leven en zich steeds volwassener kunnen voelen. Dat kun je als ‘opvoeder’ niet afdwingen. Wel kun je het vertrouwen blijven aanwakkeren samen verantwoordelijkheid te dragen voor een organisatie waar verwaarlozing geen plaats heeft, en dat het echt anders kan.
Ondersteunen betekent aanwezig zijn
Referenties
Reacties worden per mail rechtstreeks aangeboden aan de auteur.
DNMonline:
