DNMonline is een onafhankelijk online platform over leiderschap in het funderend onderwijs. DNMonline verschijnt 8x per jaar met een overzicht van nieuwe content en toegang tot een uitgebreid archief.
Barend Last
Barend Last is leraar, schrijver en onderwijsmaker, verbonden aan Buro Mindshift en Basisschool De Regenboog in Schijndel
Email: hallo@barendlast.com
Soms loop je rond met een heel goed idee, maar lukt het maar niet je collega’s mee te krijgen. Wat dan niet helpt, aldus Barend Last, is dat idee nog eens dubbel zo hard aanprijzen. Wat wel helpt, is eerst maar eens uitgaan van de behoeften van je collega’s.
Hoe krijg ik mijn collega’s mee?’ Deze vraag krijg ik het vaakst tijdens sessies op scholen. Vaak gaat het over digitale geletterdheid, kunstmatige intelligentie of zelfregulerend leren, maar het kan evengoed gaan over het meekrijgen van een collega naar een training. De context verschilt, maar de frustratie is steeds hetzelfde: je hebt iets ontdekt dat werkt, waarvan je denkt ‘dit zou iedereen moeten proberen!’ En dan… gebeurt er niks. Je collega’s knikken beleefd tijdens de koffie, maar echte verandering? Die blijft uit. Herken je dat? Dan ben je niet alleen, en je bent ook niet gek.
Het probleem is dat we innovatie verkeerd aanpakken. Waar het vaak misgaat is dat velen denken verandering te kunnen bewerkstelligen door harder te roepen hoe geweldig hun innovatie is. Maar innovatie is geen probleem dat gaat over technologie of didactiek, het is een mensenprobleem. Mensen – ook je collega’s – veranderen niet omdat jij gelijk hebt. Ze veranderen omdat ze zich begrepen voelen, omdat ze zelf ontdekken waarom iets waardevol is, en omdat ze de ruimte krijgen om in hun eigen tempo mee te doen. Daarom een uitweiding die een antwoord geeft op die ene hamvraag ‘Hoe krijg ik mijn collega’s mee?’.
Het belang van taal
Als schrijver en leraar ben ik altijd bezig met taal. Taal speelt een enorme rol bij innovaties. Het is daarom zinvol om allereerst de herkomst van het woord innovatie, de framing die ermee gepaard gaat en wat het oproept, te behandelen. Het woord ‘innovatie’ komt van het Latijnse ‘innovare’ – letterlijk ‘iets nieuws inbrengen’ of ‘vernieuwen’. Hier schuilt al een belangrijk misverstand. Innoveren gaat niet om nieuwigheid op zich, maar om het veranderen van iets bestaands. Het is geen status (‘wij zijn innovatief’), maar een handeling (‘wij vernieuwen onze aanpak’).
Toch heeft het woord innovatie in het Nederlandse onderwijs een bijna magische lading gekregen. Het roept beelden op van vooruitgang, moderniteit en noodzaak. Wie is er tenslotte tegen vernieuwing? Maar die onbetwistbare wenselijkheid maakt het woord ook verdacht. Het suggereert dat wat er nu is, per definitie achterhaald is. Bovendien wordt innovatie vandaag vaak gekoppeld aan digitalisering. Een nieuwe lesopzet is ‘anders werken’, maar een iPad in de klas is ‘innovatief’. Een andere manier van ouderavonden organiseren is ‘verbetering’, maar een digitaal oudergesprek is ‘innovatie’. Door die koppeling ontstaat de indruk dat echte vernieuwing altijd iets met digitale technologie te maken heeft.
Die taalverwarring zit ons dwars als we collega’s willen meekrijgen. Want als jij enthousiast bent over een ‘innovatieve aanpak’, denkt je collega misschien: ‘Daar heb je weer zo’n digitaal gedoe.’ Terwijl je het misschien gewoon hebt over een andere manier van feedback geven of een slimmere klasindeling. Het woord innovatie kleurt dus al voor je begint. Het wekt verwachtingen, angsten en vooroordelen. En dat bepaalt of je collega’s überhaupt openstaan voor wat je te vertellen hebt.
Rekening houden met overtuigingen
Daarnaast is het belangrijk om te begrijpen dat je collega’s bepaalde overtuigingen hebben die hen zowel kunnen hinderen als in beweging kunnen krijgen. Overtuigingen sturen gedachten, gevoelens en gedrag. Die bepalen de ervaring en op hun beurt valideert die ervaring weer de overtuiging.
Collega’s kunnen bijvoorbeeld vastzitten in een sterk antisentiment tegen technologie, zeker digitaal. Logisch: na jarenlang opgelegde veranderingen die hun belofte niet waar hebben gemaakt, is de weerstand gegroeid. Die overtuigingen zijn soms zo stevig dat het dan niet helpt om een nieuwe technologie te presenteren als oplossing. En let op: ik heb het hier niet alleen over digitale technologie, maar ook over analoge technologieën zoals het anders inrichten van meubilair in je klaslokaal, of zelfs de verfkleur aan de muur. En ook heb ik het over andere didactische aanpakken, zoals inzetten op zelfregulerend leren en meer formatief evalueren.
Het is daarom het beste om eerst te kijken naar de behoeften. Waar loop jij tegenaan? Welke aspecten van je onderwijs zou je willen aanpakken? En hoe zouden we van daaruit kunnen gaan verbeteren? Dit werkt beter dan zeggen: ‘Kom naar de training ChatGPT, dan vertellen we je wel hoe het werkt.’ Voor sommigen prima, maar voor anderen pakt dat averechts uit.
Toen ik zelf als onderwijskundige werkte, had ik snel door welke mensen vastzaten in bepaalde overtuigingen. Met hen ging ik dan één-op-één koffiedrinken om te praten over wat zij goed onderwijs vinden. Iedereen heeft daar ideeën over. Door die overtuigingen serieus te nemen en van daaruit te redeneren, creëer je ruimte voor verandering.
Vijf factoren die bepalen of collega’s meegaan
Als je de overtuigingen hebt verkend en begrijpt waar je collega vandaan komt, én rekening houdt met de taal die je bezigt bij het presenteren van de gewenste innovatie, kun je kijken naar wat hem daadwerkelijk motiveert om wel of niet mee te gaan in jouw plannen. Want je collega’s zijn niet koppig of lui (oké, soms wel, maar lang niet altijd). Ze hebben gewoon andere redenen om wel of niet mee te gaan. In de tweede helft van de vorige eeuw vogelde onderzoeker Carl Rogers uit welke factoren daarbij spelen (Miller 2015). En het goede nieuws? Als je deze vijf factoren begrijpt, kun je er rekening mee houden. Hier volgen ze.
Dit is de belangrijkste vraag die in het hoofd van je collega speelt. Niet: ‘Is dit een leuke innovatie?’ maar: ‘Maakt dit mijn werk beter?’ Stel, je hebt ontdekt dat een generatief AI-tool je helpt om in de helft van de tijd betere feedback te schrijven. Dan is het voordeel duidelijk: meer tijd over voor andere dingen, en je leerlingen krijgen betere feedback. Maar als je collega prima tevreden is met hoe hij nu feedback geeft? Dan is er geen probleem om op te lossen.
Mensen geloven wat ze zien. Daarom werkt het beter als je collega jou bezig ziet met die nieuwe aanpak, dan wanneer je erover vertelt. Het sociale aspect is cruciaal. Als collega’s zien dat jij iets nieuws doet en het werkt, dan wordt het interessant.
Je collega’s willen kunnen experimenteren zonder dat het grote gevolgen heeft. Niet: ‘Vanaf morgen doen we dit allemaal zo.’ Maar: ‘Wil je het een weekje uitproberen? En als het niet bevalt, stop je er gewoon mee.’ Die veiligheid om te experimenteren is essentieel. Mensen stappen niet zomaar over op iets nieuws als het risico voelt alsof ze een brug achter zich aan het opblazen zijn.
Hoe meer jouw innovatie lijkt op wat je collega al doet, hoe makkelijker het wordt geaccepteerd. Een AI-tool die lesvoorbereidingen compleet anders aanpakt? Dat wordt een harde dobber. Maar een tool dat naadloos aansluit bij de bestaande manier van werken? Veel meer kans.
Hierbij draait het om zelfvertrouwen. Vooral bij technologie hebben veel collega’s het gevoel dat ze het ‘niet snappen’. En dan haken ze af voordat ze het hebben geprobeerd. Bij AI is dit extra sterk: de angst voor het onbekende, de twijfel of je het wel goed doet; dat kan heel overweldigend zijn. En besef: veel docenten hebben weinig zelfvertrouwen als het aankomt op digitale technologieën. Logisch: ze ontwikkelen zich allemaal zó snel.
De zin en onzin van best practices
Van deze vijf factoren is het sociale aspect – het kunnen meekijken bij anderen – veruit het belangrijkste. Mensen geloven veel eerder wat ze zien bij een collega dan wat ze lezen in een onderzoeksrapport. Daarom hoor je in het onderwijs vaak over ‘best practices’: succesvolle voorbeelden die andere scholen zouden moeten overnemen.
Maar hier zit ook een valkuil. Te vaak worden best practices gepresenteerd als wondermiddelen: ‘Kijk, op die school werkt het fantastisch, dus bij jullie ook!’ Zonder context, zonder het leerproces, zonder de misstappen. Dan werkt het al snel averechts. Je collega denkt: ‘Dat lukt mij nooit zo goed’ en haakt af voordat hij begonnen is.
Echte best practices vertellen het hele verhaal. Hoe kwam die collega op het idee? Welke misstappen heeft hij gemaakt? Hoelang duurde het voordat het goed ging? Wat zou hij anders doen als hij opnieuw begon? Door die realistische voorbeelden te delen – met aandacht voor de valkuilen en tegenslagen – maak je innovatie minder bedreigend en meer bereikbaar.
Een praktijkvoorbeeld: laat niet alleen zien dat een collega nu geweldig lesmateriaal maakt met AI, maar vertel ook hoe de eerste week vooral onduidelijke resultaten opleverde, door te vage prompts. En hoe de betreffende collega gaandeweg leerde om specifieker te worden. Daarom is het slim om je early adopters de ruimte te geven om te experimenteren en ze vervolgens te gebruiken als rolmodellen, maar dan wel met hun complete verhaal, fouten en successen inbegrepen.
Het leren gebeurt tussen studiedagen
Als we beseffen dat innovatie mensenwerk is, dan betekent het ook dat het tijd kost. Gewoontevorming duurt gemiddeld 66 dagen, vertelt onderzoek ons, maar kan variëren tussen 18 en 244 dagen (Lally e.a., 2009). Dat betekent dat echte ontwikkeling niet gebeurt op studiedagen, maar ertussenin. Willen we dus écht inzetten op ‘een leven lang leren’ moeten we het leren (en reguleren daarvan) van schoolteams serieus nemen. Dat kun je bijvoorbeeld bereiken door in te zetten op professionele leergemeenschappen (samenwerken aan praktische vraagstukken), microteaching (waarin je snel dingen uitprobeert en feedback krijgt van collega’s), en intervisie waarin je casussen bespreekt. Maar ook vooral met elkaar in de klas: co-teaching, samen dingen uitproberen.
Hier speelt ook het expertise-versus-ervaring probleem van de Zweedse psycholoog Ericsson: je kunt alleen expert worden mét ervaring, maar ervaring alléén maakt je geen expert (Ericsson 1993). Anders word je uiteindelijk wellicht ontzettend effectief in iets heel ineffectiefs. Dit geldt overigens voor alle collega’s, ongeacht leeftijd. Juist ervaren collega’s die zich jarenlang hebben doorontwikkeld, blijken vaak erg veerkrachtig bij innovaties. Ze hebben de ervaring om nieuwe dingen te kunnen plaatsen en aan te passen aan hun context. Je moet je dus continu blijven ontwikkelen. En dat betekent dat innoveren in de kern wellicht synoniem is aan het vakmanschap dat (terecht) ‘de kunst van het onderwijzen’ heet.
Praktische handvatten
Dit alles leidt tot de volgende praktische tips:
Start bij behoeften, niet bij technologie
Vraag niet ‘Wie wil ChatGPT leren?’ maar ‘Wat kost je de meeste tijd?’ Als een collega zegt ‘feedback geven’, dan kun je laten zien hoe AI daarbij helpt.
Differentieer naar verschillende types mensen
Geef innovators ruimte om te experimenteren. Maak de mensen die het daarna omarmen tot ambassadeurs. Bied de early majority concrete voorbeelden. Heb geduld met de rest.
Geef concreet ruimte om te testen en te proberen
Niet: ‘Vanaf morgen gebruiken we allemaal AI’, maar: ‘Wil je het een week uitproberen? Ik zal je helpen!’
Plan heel veel koffiegesprekken
Neem een abonnement op Douwe Egberts. Echte verandering gebeurt in informele gesprekken, niet in vergaderingen.
Deel successen met oog voor het verhaal erachter
Vertel niet alleen dat het werkt, maar ook hoe je ertoe kwam, welke fouten je maakte, wat je anders zou doen.
Tot slot
Die hamvraag waarmee we begonnen – ‘Hoe krijg ik mijn collega’s mee?’ – heeft geen snelle oplossing. Het vraagt geduld, empathie en strategisch denken. Maar als je begrijpt dat innovatie mensenwerk is, dat taal ertoe doet, en dat verandering tijd kost en sociaal geladen is, kom je al een heel eind. Verandering is gedoe, maar gedoe is het werk van de veranderaar.
Onthoud daarbij: innovatie hoeft niet digitaal te zijn – het kan evengoed gaan om andere werkvormen, klasseninrichting of feedbackmethodes. En innovatie is ook niet altijd beter voor iedereen. Wat voor jou werkt, hoeft niet voor je collega te werken.
Uiteindelijk veranderen mensen niet omdat jij gelijk hebt. Ze veranderen omdat ze zelf ervaren dat iets waardevol is. En dat is precies wat innoveren zo mooi maakt: het is altijd een gezamenlijke ontdekking. Maak samen je eigen onderwijs
Referenties
De ideeën in dit artikel worden uitgebreider behandeld in: Bransen, D., & Last, B. (2025). Dat doe je toch niet alleen?! Van zelfregulerend leren naar samen (regu)leren. Amsterdam: Boom.
Overige referenties:
Reacties worden per mail rechtstreeks aangeboden aan de auteur.
DNMonline: