DNMonline is een onafhankelijk online platform over leiderschap in het funderend onderwijs. DNMonline verschijnt 8x per jaar met een overzicht van nieuwe content en toegang tot een uitgebreid archief.
Jose Hermanussen en Sander de Kock
Jose Hermanussen is senior-manager onderzoek Expertisecentrum Beroepsonderwijs ECBO
E-mail: Jose.Hermanussen@ecbo.nl
Sander de Kock is strategisch bestuursadviseur Yonder en onderzoeker bij Kennispact mbo Brabant
E-mail: sdkock@yonder.nl
De ervaring leert dat resultaten van innovatieprojecten snel verdorren zodra de subsidie stopt. Dat komt met name doordat de benodigde condities niet of onvoldoende zijn verankerd op instellingsniveau: in de structuren, kwaliteitscultuur en professionele routines van (onderwijs)professionals. In dit artikel beschrijven Jose Hermanussen en Sander de Kock het instrumentarium en de methodiek van Kennispact MBO Brabant – ontwikkeld in een NRO onderzoekconsortium – waarmee men kan monitoren in hoeverre die condities al of niet vervuld zijn.
Al geruime tijd wordt geïnvesteerd in publiek-private samenwerking (PPS) tussen onderwijs en bedrijfsleven. Zo’n PPS moet je zien als een ‘regionaal ecosysteem’ waarin mbo-instellingen, arbeidsmarktpartijen, sociale partners, kennisinstellingen en opleidingsscholen samenwerken aan regionale vraagstukken op strategisch en operationeel niveau, gekoppeld aan specifieke thema’s. Inmiddels zijn er landelijk ruim 500 PPS-en (zie Katapult) aan de slag, met als doel concrete verbeteringen te realiseren voor bedrijven, vooral het mkb, en een betere aansluiting van het beroepsonderwijs op de snel veranderende arbeidsmarkt. Daarbij staat duurzame samenwerking centraal, de samenwerking moet langdurig meerwaarde hebben voor de regio en samenleving (zie Katapult Voortgangsrapportage HIPs 2025 lq.pdf).
Het realiseren van duurzame innovatie-opbrengsten op instellingsniveau in de context van een ecosteem is echter wel een complexe opdracht voor een PPS: makkelijker gezegd dan gedaan. De behoefte aan een handzaam sturingsinstrument voor verduurzaming van innovaties vormde de directe aanleiding om als praktijk- en kennispartners de krachten te bundelen in het NRO consortium MBO MIEC Brabant (zie kader 1). In dit artikel gaan we eerst in op het verduurzamingsvraagstuk, met name op wat erover bekend is uit onderzoek. Vervolgens belichten we de aanpak in het NRO-consortium en bespreken de eerste ervaringen met het ontwikkelde instrumentarium. In een tweetal vervolgartikelen (DNMonline 2026-2 resp. -5) zullen we uitgebreider ingaan op de praktijkervaringen.
Deelnemers aan en kenmerken van het consortium
Het consortium NRO MIEC Brabant bestaat uit: ECBO (Jose Hermanussen, Bart Kleine Deters), Fontys (Anje Ros, Rutger van de Sande, Dorien Doornebos -Klarenbeek); Kennispact mbo Brabant (Andries Boers; Sander de Kock); Tilburg University/TIAS (Marc Vermeulen); PTvT ( Pieter Moerman); RIF BEET! ( Dymphy Kees); MIEC Data & AI (Michelle Linders); MIEC Zorgtechnologie (Gonneke leereveld); RIF Daar brandt nog licht (Marieke Drabbe)
Het Regionaal Investeringsfonds mbo (RIF) van de overheid stimuleert de samenwerking tussen scholen, de publieke sector en het bedrijfsleven, teneinde mbo-studenten beter toe te rusten op de huidige en toekomstige arbeidsmarkt. Tussen een RIF en MIEC is geen inhoudelijk verschil. In de regio gebruiken enkele RIF’s de term MIEC (Mbo Innovatie Expertise Centrum) als synoniem.
MIEC Data & AI is een samenwerkingsverband tussen het mbo, bedrijven en experts voor innovaties gericht op het effectief ontwikkelen van data- en AI vaardigheden van professionals en studenten.
RIF BEET! staat voor Brabant Eet, een samenwerkingsverband van mbo, hbo en bedrijfsleven in om jongeren te enthousiasmeren en op te leiden voor de agrifoodsector van de toekomst.
De Miec zorgtechnologie een samenwerkingsverband tussen mbo-instellingen, zorgorganisaties en technologische bedrijven, gericht op het ontwikkelen van zorgtechnologieën die de zorg efficiënter en toegankelijker te maken.
Wat weten we uit onderzoek?
Studies naar innovatiesucces in het mbo (Schobben, 2021) laten zien dat onderwijsinnovaties vaak veranderingen in leerprocessen beogen, zodat ze dieper leren bevorderen bij studenten om ze adequaat toe te rusten voor optimale participatie aan de (regionale) arbeidsmarkt, de samenleving en een leven lang ontwikkelen. Nu zijn onderwijsinnovaties pas succesvol zodra zij doorwerken in het handelingsrepertoire van onderwijsprofessionals. Innovaties betekenen per definitie: het verlaten van gebaande paden omdat die niet meer toereikend (b)lijken te zijn: bestaande routines moeten worden losgelaten en we gaan de onzekerheid in van een nieuwe aanpak. Onderzoeker Clayton Christensen (1997) spreekt van een ‘innovators dilemma’: nieuwe aanpakken gaan samen met onzekerheid, fouten en aanloopproblemen. Juist in situaties waar je niét meer kunt vertrouwen op bestaande routines ontstaan er kennisproblemen en kennissenproblemen: bestaande inzichten verliezen hun betekenis en partners van vroeger (je kennissen) hoeven niet de partners van de toekomst te zijn. Zowel op het niveau van kennis als op het niveau van relaties moeten de bakens verzet worden van bekend naar onbekend.
PPS-en zijn het antwoord van Kennispact MBO Brabant om op een structurele manier met partners te innoveren en grip te krijgen op de onzekerheid die inherent is aan innovatieprocessen (Vermeulen, 2010). De duurzaamheid van zulke publiek-private samenwerkingen vormt echter op zichzelf al een wicked problem, zoals de geschiedenis van RIF-projecten in de regio leert. Professionals vallen terug op oude vertrouwde organisatiepatronen, en kennisstromen die gefaciliteerd werden door de subsidie, vallen weg zodra de ambitie wegvalt. Hierdoor zijn de langdurige effecten op onderwijskwaliteit beperkt, wat tot een negatieve feedbackloop leidt. Implementatie van innovatie waarbij slechts in beperkte mate rekening wordt gehouden met verandering in gedrag, staat verduurzaming in de weg en zorgt ervoor dat er weinig wordt geleerd (Bellei et al., 2020; Hermanussen & Smulders, 2020).
Het is sowieso geen eenvoudige zaak innovaties te realiseren die na de subsidieperiode een blijvende kwaliteitsverbetering van het onderwijs beogen en die het proces van dieper leren in stand houden bij de betrokken instellingen. Dit vraagt fundamentele aanpassingen van het onderwijs: zowel opvattingen, houding en gedrag van docenten zijn in het geding. Maar in de context van de RIFs is dit extra complex, vanwege de volgende kenmerken (Moerman, 2020; Van der Meer & Nieuwenhuis, 2017):
Om goed met deze complexiteit te kunnen omgaan, is het van belang dat de RIFs beschikken over voldoende gegevens over cruciale factoren voor het realiseren van duurzame innovaties om op tijd te kunnen interveniëren.
Tien sleutelfactoren voor verduurzaming
Om als PPS succesvol te kunnen zijn hebben de RIFs behoefte aan 1) overzicht over welke factoren van invloed zijn op de verduurzaming van innovaties, 2) inzicht in de stand van zaken van deze factoren op basis van betrouwbare en valide gegevens, 3) kennis over werkzame interventies om op deze factoren te sturen. Onderzoek heeft zicht gegeven op een tiental sleutelfactoren die een essentiële rol spelen bij verduurzaming van innovaties:
Urgentie en relevantie
1) Hoge mate van urgentie bij betrokkenen op alle niveaus. Tijdens de duur van de innovatie kan dit om allerlei redenen veranderen en moet dus voortdurend worden gevoed.
2) Hoge mate van relevantie/gemeenschappelijk belang van de uitkomsten voor de verschillende partners. De relaties met organisatiedoelen, teamdoelen en persoonlijke doelen dienen helder te zijn, ook het maatschappelijke belang speelt een rol. Ook hier kunnen verschuivingen optreden tijdens het proces waardoor belangen opnieuw geijkt moeten worden.
Structuurfactoren en middelen
3) Heldere project- en governancestructuur, waarin alle relevante partijen zijn betrokken en er duidelijk is aan welke inspanningen en verplichtingen partners zich committeren en hoe ze hierover verantwoording afleggen. Duidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden van alle partners/deelnemers en een gelijkwaardige machtsverdeling.
4) Voorwaarden voor implementatie, zoals voldoende facilitering in (samenwerkings)tijd, expertise, middelen, professionalisering/coaching, materialen.
Strategie
5) Theory of Change: een passende strategie, waardoor voor iedereen duidelijk is hoe deze leidt tot de beoogde opbrengsten, via welke mechanismen. Hierbij ook aandacht voor flexibiliteit en tussentijdse aanpassingen.
6) Evidence-informed aanpak: keuzes worden onderbouwd op basis van bestaande kennis en analyse van de huidige situatie in de opleidingen. Hierdoor is er meer vertrouwen in de gemaakte keuzes en worden deze beter volgehouden.
Culturele factoren
7) Samenwerkingscultuur waarin sprake is van vertrouwen, respect en gelijkwaardigheid. Effectieve samenwerkingsprocessen, met kennisdeling en collectief leren op alle niveaus door reflectieve dialoog en feedbackprocessen.
8) Effectieve communicatieprocessen, horizontaal en verticaal: alle betrokken partijen/personen zijn tijdig op de hoogte van de juiste informatie en kunnen daardoor invloed uitoefenen op het proces en proactief handelen.
9) Passend leiderschap en transparante besluitvorming op verschillende niveaus: de verantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie en alle expertise (intern en extern) wordt benut en de status van een besluit is helder.
10) Adaptief vermogen: kunnen omgaan met onzekerheid en aanpassing aan veranderende omstandigheden tijdens het project bevordert de kans op succes van de innovatie.
In de looptijd van het NRO-traject wil het consortium antwoord vinden op de volgende onderzoeksvragen:
Daarvoor is een instrumentarium ontwikkeld dat enerzijds een dashboardfunctie heeft: het geeft een overzicht van alle sleutelfactoren voor verduurzaming en kwalitatieve duidingsgegevens via verdiepende gesprekken met directbetrokkenen (stuurgroep, ontwikkelgroep, eindgebruikers). Anderzijds biedt het handvatten voor de dataverzameling en passende, evidence-informed interventies.
Figuur 1. Tabbladen van het dashboard
Tabel 1. Sleutelfactoren
In grafische vorm toont het instrumentarium in een oogopslag zowel de stand van zaken van op de tien sleutelfactoren in stoplichten (groen, oranje, rood), als de onderlinge samenhang en de mogelijke risico’s als voorwaarden of processen onvoldoende zijn gerealiseerd. Dat biedt niet alleen een overzicht per RIF, ook verschillen en overeenkomsten tussen RIFS op de sleutelfactoren worden direct zichtbaar. Het overzicht met deze kleuren werkt als een ‘heatmap’: het laat in een oogwenk zien waar acties nodig zijn, en waar factoren op orde lijken te zijn.
De sleutelfactoren fungeren als hulpmiddel om complexe samenwerkingsprocessen te structureren en te evalueren.
Eerste resultaten en ervaringen
De eerste ervaringen tonen aan dat deze aanpak niet alleen bijdraagt aan het duiden van voortgang op de factoren, maar ook aan verdieping van het gesprek over onderwijsontwikkeling. De sleutelfactoren fungeren als hulpmiddel om complexe samenwerkingsprocessen te structureren en te evalueren.
Werking van het dashboard
De duiding van kleuren vraagt om context en interpretatie, waarbij betekenisgeving centraal staat. Zo ontstaat een gedeeld besef dat het niet gaat om oordelen en beoordelen, maar om leren en verbeteren.
Bij het ontwerpen van interventies voor doorontwikkeling helpen de interventiepagina’s op het dashboard waarin per sleutelfactor state-of-te art kennis & tools op toegankelijke wijze zijn gebundeld. Projectbetrokkenen ervaren deze kennis als nuttig, bruikbaar en inspirerend, zo blijkt uit de reflectiegesprekken in het NRO-consortium.
De sleutelfactoren
Uit de eerste opbrengsten blijkt dat niet alle sleutelfactoren evenveel gewicht in de schaal leggen. Factor 4 – inzet van mensen en middelen – blijkt een belangrijke achillespees. Urgentiebesef (factor 1) en de beschikbaarheid van middelen (factor 4) blijken cruciaal om verduurzamingstoplichten van rood op groen te krijgen. De duidingsgesprekken toonden aan dat betrokkenheid van mensen niet automatisch volgt uit hun beschikbare tijd; het vraagt ook om bestuurlijk mandaat, duidelijke prioritering en ruimte binnen roosters en formatie. Ook factor 10 – communicatieprocessen – wordt als essentieel benoemd. Goede communicatie is een voorwaarde voor het delen van opbrengsten, het creëren van betrokkenheid en het borgen van innovatie. Deelnemers benadrukten dat communicatie niet alleen top-down moet plaatsvinden, maar juist via informele netwerken en ambassadeurs binnen teams moet lopen. Door de opbrengsten te delen blijven ze bestaan. Disseminatie is daarbij meer dan zenden; het vraagt om betekenisvolle interactie.
Vooruitblik
De eerste opbrengsten van dit NRO-consortium tonen aan dat het werken met sleutelfactoren helpt om grip te krijgen op abstracte processen zoals samenwerking, innovatie en verduurzaming.
De sleutelfactoren bieden weliswaar een gemeenschappelijke taal, maar deze vraagt om permanent onderhoud. De komende periode zal het NRO-consortium zich richten op het verdiepen van de inzichten, het ontwikkelen van concrete interventies en het versterken van de verbinding tussen bestuurlijke en uitvoerende niveaus. De sleutelfactoren blijven daarbij het kompas voor duurzame onderwijsontwikkeling.
Referenties
Reacties worden per mail rechtstreeks aangeboden aan de auteur.
DNMonline:
