DNMonline is een onafhankelijk online platform over leiderschap in het funderend onderwijs. DNMonline verschijnt 8x per jaar met een overzicht van nieuwe content en toegang tot een uitgebreid archief.
Margriet van der Sluis en Marianne van Teunenbroek
Margriet van der Sluis is Assistant Professor bij TIAS School for Business and Socviety en redacteur van DNM
E-mail: m.vandersluis@tias.edu
Marianne van Teunenbroek is senior beleidsadviseur bij de afdeling onderwijs van de gemeente Utrecht en redacteur van DNM
E-mail: marianne.van.teunenbroek@utrecht.nl
Charlotte van Bodegom is sinds 2,5 jaar bestuurder bij een po-organisatie voor openbaar en christelijk onderwijs in Spijkenisse: Nissewijs scholengroep. Na haar opleiding Bestuurskunde werkte ze eerst als beleidsmedewerker en programma-coördinator bij de gemeente Rotterdam. Vervolgens maakte ze de overstap naar zorg en welzijnsstichting Humanitas, als (uiteindelijk) directeur domein welzijn en hulpverlening.
Waarom heb je de overstap naar het onderwijs gemaakt?
Ik heb altijd wel met een schuin oog naar onderwijs gekeken. Ik heb het ook met de paplepel ingegoten gekregen. Mijn moeder was juf en ik zat ook op school bij mijn moeder. Dus dan krijg je als kind al die dynamiek mee. Na school gingen wij alvast naar huis en dan kwam ze snel achter ons aan met een fietsmand vol met schriften. Dan mochten wij stempeltjes zetten als ze aan het nakijken was. Inmiddels heb ik bij mijn eigen kinderen ook best een hoop meegemaakt in het onderwijs, en bijvoorbeeld in een MR gezeten. Dus zo krijg je ook een inkijkje in het systeem. Ik zie het primair onderwijs als een sector die het maatschappelijk fundament legt van onze samenleving. Ik vind het mooi om mijn ervaring daarvoor in te zetten. Er is ook echt wel iets te doen in het organiseren van kwaliteit in het complexe systeem. Daarom heb ik dus die stap gezet, zo’n 2,5 jaar geleden.
En hoe ben ontvangen toen je echt de stap zette om naar het onderwijs te gaan?
Ik heb het onderwijs als een gesloten sector ervaren. Ik denk dat dat in het primair onderwijs meer is dan in aanpalende onderwijssectoren. De vacature was gesteld in de regio waar ik ben opgegroeid en de opgave was het fuseren van christelijk en openbaar onderwijs. En ik heb ervaring met fusies waardoor er wel een match was. Ik heb de gesprekken wel als heel prettig ervaren, maar toen ik eenmaal startte bleek dat bepaalde mensen het toch wel ingewikkeld vonden. Zo van ‘wat weet zij nou?’. Of ‘wat kom jij nou met jouw achtergrond hier eigenlijk doen’? Ik werd wel een beetje met argusogen bekeken. Niet door iedereen overigens hè, want er waren ook mensen die open minded waren.
Ik merkte ook wel dat ik de taal niet sprak. Die natuurlijke verbondenheid die je hebt als je vanuit een onderwijsorganisatie naar boven groeit, die had ik niet. In de sector heet dat dan dat je ‘van buiten’ bent, maar dat vind ik echt een verschrikkelijke term, omdat het voor mij zo benadrukt dat je er eigenlijk niet echt bij hoort. Je bent ‘van buiten’, dus niet echt een van ons. Maar goed, ik moest dus wel echt moeite doen om de verbinding te maken. Tegelijkertijd vind ik ook dat je niet helemaal moet vergroeien met die cultuur. Verbinding maken en tegelijkertijd een open blik houden. Ik denk dat dit me gelukt is. Maar was het makkelijk? Het korte antwoord is: nee.
Wat viel je nog meer op?
Wat ik ervaren heb is dat de autonomie van de school vaak als een excuus wordt gebruikt om iets niet te doen of om af te geven op de bestuurder. Dat was ik niet gewend. Ik ben het ondertussen wel meer gaan begrijpen. Je bent als bestuurder echt de kop van jut terwijl je wel de eindverantwoordelijkheid draagt voor de kwaliteit van het onderwijs – en dat is een maatschappelijke opdracht. Maar tegelijkertijd lijkt het alsof je het bestuurlijk niet goed kan doen. Niet vanuit de organisatie, niet vanuit het systeem, de inspectie, de politiek. Dat heb ik wel onderschat. Ook met mijn achtergrond in de zorg. Daar is het zo logisch dat je bestuurders met diverse achtergronden hebt. Maar in het onderwijs wordt de bestuurlijke rol altijd ter discussie gesteld. Doordat ik ‘van buiten’ ben, voelt het soms alsof dit extra zo is. Me daartoe verhouden vind ik soms wel ingewikkeld. Maar het maakt de rol ook uitdagend.
Waardoor ben je dit beter gaan begrijpen?
Ik zie dat het te maken heeft met hoe scholen zich ontwikkeld hebben. Vroeger had je simpelweg een school en een directeur. De wetgeving waarbij besturen een rol hebben gekregen, is nog helemaal niet zo oud. Maar het zit hem ook in de cultuur . Mensen in het primair onderwijs (behalve zij-instromers) hebben altijd in die sector gezeten. Die zijn naar school gegaan, die hebben de pabo gedaan en zijn toen weer teruggegaan naar waar ze vandaan kwamen. Daardoor zijn ze er toch wat mee vergroeid. De cultuur in het onderwijs is vaak familiair: ‘Zo doen wij dat hier nu eenmaal’. Op het moment dat een bestuurder geen ‘krijt aan zijn vingers’ heeft, maar wel besluiten gaat nemen dan merk je soms wantrouwen. Of misschien is het meer onbegrip. En dat wordt denk ik versterkt als je nooit buiten je eigen sector gewerkt hebt: dan weet je ook niet hoe het misschien anders zou kunnen.
Als je ziet hoe snel AI zich ontwikkelt en hoeveel impact dat gaat hebben op onze maatschappij, dan kan het niet anders dan het onderwijs daar iets mee moet. Je zou je zelfs kunnen afvragen of rekenen nog wel een basisvaardigheid moet zijn, omdat er in de toekomst vóór je gerekend gaat worden. Op dat soort ideeën wordt vaak met onbegrip op gereageerd. Daarmee wil ik aangeven: er zijn heel vaste beelden in het onderwijs. Ik vind zelf ook dat kinderen gewoon moeten blijven leren rekenen. Maar daar gaat het niet om. Het gaat over je manier van denken. Kun je buiten het onderwijssysteem denken, kun je je blik verruimen?
Wat zou het onderwijs kunnen leren van andere sectoren?
We hebben het vaak over anders organiseren in het onderwijs, bijvoorbeeld vanwege het lerarentekort. Ik bekijk dat vaak wat abstracter, meer op organisatiekundig niveau. Moeten schoolleiders zich bijvoorbeeld met alles bezighouden? Van de kleur op de muur tot aan hoe je je kwaliteitssysteem inricht? Ik denk dat het primaire en het secundaire proces meer uit elkaar gehaald kunnen worden. Dat zie je al wel bij grotere schoolbesturen. Dat vraagt ook om een ander gesprek over bijvoorbeeld overhead en over de ondersteuning in een staforganisatie.Nu wordt dit nog regelmatig gezien als iets waar veel geld heen gaat, geld dat niet direct naar de kinderen gaat. Maar een kwalitatief goede ondersteuning van het primaire proces komt juist de onderwijskwaliteit ten goede en brengt focus.
Ik denk ook dat we anders kunnen kijken naar de discussie over opbrengsten. Ik vind dat er best een pittige discussie gevoerd mag worden over de vraag of je als schoolorganisatie de goede dingen doet. In de zorg hangt dat samen met een financiële prikkel. Daar moeten organisaties omzet genereren en jaarlijks met de verzekeraars een contract sluiten. Je móet laten zien dat je doelmatig werkt of dat je innoveert. Anders krijg je geen contract of je wordt gekort op je tarieven. Het proces van aanbesteden vraagt dat je je producten verbetert of efficiënter werkt. Hoewel dat ook kan doorslaan, dwingt het wel steeds tot de vraag: ‘Doen we de goede dingen, doen we dat goed, en is het ook nog een beetje betaalbaar?’. Dat zie ik in het onderwijs nog onvoldoende. Het is ook lastiger, omdat het resultaat van goed onderwijs veelomvattender is en het om langetermijneffecten gaat. Maar de vraag moet wel steeds op tafel liggen.
Als bestuurder houd ik heel bewust de verbinding met andere sectoren. Ik zit bijvoorbeeld in een intervisiegroep met bestuurders uit andere sectoren. Ik ben ook toezichthouder en heb er bewust voor gekozen om dat bij een woningcorporatie te doen, omdat dat een sector is die ik niet inhoudelijk ken. Dan dwing je jezelf eigenlijk om vanuit een ander perspectief naar een organisatie te kijken. Wat ik daar leer neem ik mee naar mijn eigen organisatie, en vice versa.
Op welke manier zouden schoolbestuurders zich volgens jou nog verder kunnen ontwikkelen?
Op dit moment speelt de discussie rondom de professionalisering en accreditatie van schoolbestuurders in het funderend onderwijs. Ik vind dat iets vanzelfsprekends. Je werkt in het onderwijs, dus je werkt aan ontwikkeling. Je verwacht dat van anderen en dan moet je dat zelf ook doen. Toch is dat geen automatisme in het onderwijs. Dat vind ik zoiets wonderlijks. De bezwaren zijn onder meer dat het van buiten wordt opgelegd en dat het tijd en geld kost terwijl deze taak al belegd is bij de raad van toezicht als werkgever. Maar dat is toch een beperkte blik. Want uiteindelijk komt dat het onderwijs ten goede. Misschien is het ook een angst om beoordeeld te worden.
Maar ik ben er een voorstander van. Een accreditatiestelsel dwingt je tot reflectie en ik denk dat het heel erg belangrijk is om dat op bestuurlijk niveau te blijven stimuleren. Je hebt een vrij solistische functie dus je moet je feedback en je reflectie echt organiseren. Een accreditatiestelsel leidt daarbij tot een mooie objectieve en helpende blik.
Hoe balanceer je als schoolbestuurder tussen het belang van je eigen scholengroep versus het algemene belang?
Wij zijn een fusie van openbaar en christelijk onderwijs, daarmee zijn we al een stuk over onze identiteit heengestapt om samen aan die maatschappelijke opdracht werken. Concurrentie speelt in onze gemeente daardoor ook al veel minder. Maar als je kijkt naar de werkgelegenheid op de arbeidsmarkt, dan vind ik dat af en toe best wel ingewikkeld. Aan de ene kant heb je je vacatures te vervullen, aan de andere kant heb je elkaar in de onderwijsregio’s hard nodig om in schaarste überhaupt onderwijs te organiseren. Daar zit wel een bepaalde spanning op. Dat soort ontwikkelingen is herkenbaar vanuit de zorg. Aan de ene kant wil je heel graag samenwerken, omdat je het goed wil doen. Je zit toch in het sociaal domein met elkaar? Aan de andere kant moet je ook gewoon de schoorsteen laten roken, zogezegd. Dat is in andere maatschappelijke sectoren niet anders. Maar we hebben de taak om het terug te brengen naar de kern: waarom doen we iets, wat willen we ermee bereiken?
We zijn benieuwd hoe jij kijkt naar de rol van de overheid. Je ziet in de manier waarop wetgeving wordt ontwikkeld dat de verantwoordelijkheden het liefst zo laag mogelijk wordt gelegd. Het lijkt soms zelfs alsof de schoolbestuurder een beetje buitenspel wordt gezet. De Onderwijsraad adviseert daar juist weer anders over. Hoe kijk jij naar de krachten waar je je in bevindt?
Je bent eindverantwoordelijk, maar het lijkt soms wel alsof je die eindverantwoordelijkheid niet mag uitoefenen. Zo ervaar ik dat. De heeft tal van oorzaken. Je wil bestuurlijke impact maken. Maar je wordt tegelijkertijd beperkt door het systeem. Het subsidiariteitsbeginsel vraagt van ons om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk te leggen, maar dat betekent niet dat een school autonoom is. Daar zit al een spanning.
Dat geldt ook voor de verhouding tot de inspectie: het bestuur is verantwoordelijk om een kwaliteitssysteem in te richten. Aan de andere kant schrijft de inspectie – en dus de overheid – voor hoe je dat moet doen. En dan heb je nog die afhankelijkheid van aanpalende sectoren. Binnen het onderwijs heb je schaarste, maar je bent ook afhankelijk van de zorg, waar ook schaarste is. We hebben daarnaast ook een afhankelijkheidsrelatie in het kader van passend onderwijs door het systeem van samenwerkingsverbanden. En de gemeente heeft de verantwoordelijkheid voor huisvesting van scholen. En dan heb je de wet op de medezeggenschap. Tenslotte denk ik ook aan de politieke retoriek.
Iedereen vindt onderwijs heel erg belangrijk en Iedereen mag er dus blijkbaar ook iets over zeggen. En als het dan niet goed gaat, dan wordt naar de bestuurder gekeken. Terwijl het systeem maakt dat je bewegingsvrijheid beperkt is. Je tot deze complexiteit verhouden en steeds het juiste trachten te doen in het belang van de maatschappelijke opdracht die ik ervaar, vind ik een mooie uitdaging.
Waar de overheid ook wel mee lijkt te worstelen is de vraag: wat moeten we nu doen met schoolbesturen en schoolbestuurders die het níet goed doen? Want we weten dat die er zijn.
Ja, maar er zijn natuurlijk ook bijvoorbeeld zorgbestuurders die het niet goed doen. Gaan we daar dan ook een hele stelseldiscussie over voeren? Gaan we de zorgbesturen dan ook maar afschaffen en rechtstreeks sturen op maatschappen, ziekenhuizen of verpleeghuizen? Daar speelt een dergelijke discussie niet op de manier zoals deze nu in het onderwijs wordt gevoerd.
Ik vind ook dat er iets moet gebeuren aan de professionalisering van toezichthouders in het onderwijs. De Raad van Toezicht is immers werkgever van het bestuur en heeft dus ook de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de bestuurder. Mensen die dit al heel erg lang deden ten tijde van de verenigingen zijn bijvoorbeeld op een toezichthoudersstoel terechtgekomen. Maar dat is niet het niveau wat je zoekt. Je zoekt echt een bestuurlijke sparringpartner. Je moet als bestuurder een heel stevige governance neerzetten om goed te kunnen besturen, daarin moet je tegenmacht organiseren en dat vraagt om niveau, dat vraagt om professionaliseren. Daar moet je in willen investeren. Dat hebben we binnen onze organisatie in een mooi samenspel tussen RvT en bestuur goed neergezet.
Wat zou je aan ons willen meegeven, over ons thema of algemeen?
Het vak van schoolbestuurder is complex. Je kunt het niet op de automatische piloot doen, er zit een hele wereld achter. En dat maakt het ook gewoon heel erg leuk om te doen. Ook als je ‘van buiten’ bent. Complex, maar mooi en daar mag ook echt wel waardering en aandacht voor zijn!
Reacties worden per mail rechtstreeks aangeboden aan de auteur.
DNMonline is onderdeel van
Uitgeverij Kloosterhof
Napoleonsweg 128A
6086 AJ Neer
T: 0475-597151
M: info@kloosterhof.nl
ABN AMRO: NL38.ABNA.061.70.45.976
KvK: 130.38280
BTW: NL8220.03.612.B01
DNMonline:
