Evidence-informed werken en lerende organisatie (2)

Kernwaarden
Visie en ambitie  Waar bij schoolleider Sorgedrager en leerkracht Pijma de kernwaarden van de organisatie eigenlijk nogal impliciet blijven (zie het eerste artikel van deze serie), formuleert Roelofs ze heel expliciet: ‘Onze kernwaarden zijn vertrouwen, verbondenheid, vakmanschap. Als je vanuit vertrouwen werkt in plaats van uit wantrouwen, krijgen mensen de ruimte om zich te ontwikkelen. Maar belangrijk is ook verbondenheid: jij weet iets dat de anderen niet weten en omgekeerd.’  Maar zo expliciet, laat staan breed gedragen, was dat allemaal een jaar of tien geleden nog niet. Roelofs: ‘Ik ben hier in 2015 begonnen met het omturnen van een organisatie die vooral als een shared service center voor de wettelijk bestuurlijke taken fungeerde. We zijn toen gestart met schoolbezoeken, vier keer per jaar vanuit het college van bestuur. Nu zijn we zijn iedere week een donderdagmiddag op een school, en daarnaast doen we vier schoolbezoeken per jaar.’ En inmiddels, voegt Keemink daaraan toe, zie je dat de kernwaarden wel degelijk leven: ‘We zien bij onze interne audits bijvoorbeeld heel mooie voorbeelden. Op zo’n auditdag gaan de auditoren op klassebezoek en we hebben een gesprek met de IB’er, het MT en ook met het team apart (zonder het MT) om ook daar gewoon een eerlijk gesprek te kunnen voeren. En dan hoor je: we zijn er voor elkaar, we werken samen op deze manier, we maken gebruik van leerteams. Ik denk dat het echt voelbaar is in de scholen.

Onderzoekscultuur
Leercultuur  Schoolleiders spelen uiteraard een belangrijke rol als je zo’n cultuur van samenwerking wilt bevorderen. Maar volgens Roelofs schiet wat dat betreft de standaard-schoolleidersopleiding tekort: ‘Dan komen ze met hun schoolleidersopleiding binnen, maar dan blijkt dat ze een aantal dingen niet beheersen, met name wat betreft het evidence-informed werken. We hebben daarom een eigen nascholingstraject ontworpen voor schoolleiders en je merkt dat dat impact heeft op schoolleiders. Schoolleiders die minder in staat zijn om een verschil te maken, die zie je vertrekken of eerder met pensioen gaan omdat ze merken, dit zit er niet meer in.  Verder hebben we een kweekvijver voor teamleiders en schoolleiders. Daarvoor hebben we een eigen assessment gemaakt op basis van wat wij belangrijk vinden in het gedrag van schoolleiders. Dat betreft dan bijvoorbeeld evidence-informed werken, maar ook sturen op een leren en een onderzoekende cultuur in de school.’

Onderzoekscultuur  Nu is dat evidence-informed werken in strikte zin nogal nieuw en dus een kwestie van wennen. Maar het scheelt natuurlijk dat onderzoekend kijken wat goed en minder goed gaat in de school, al heel lang onderdeel is van kwaliteitszorg. Roelofs: ‘Daar zijn ze al tien jaar goed in geschoold. De aanleiding was dat we vanaf 2016, 2017 sterk hebben ingezet hebben op de ontwikkeling van onderwijs aan jonge kinderen. We zagen dat door de fusie tussen de PA’s en de  kleuterleidstersopleidingen, waarbij de PA dominant was geworden, heel veel deskundigheid op het terrein van onderwijs aan jonge kinderen verloren was gegaan. We zijn toen een traject gestart op het terrein van onderwijs aan jonge kinderen in samenwerking met het expertisecentrum voor het jonge kind in Göteborg. Het aardige was dat oud-kleuterleidsters heel erg enthousiast waren omdat ze dat nog mee mochten maken. Maar zeker zo belangrijk was dat we nu ook de wetenschappelijke onderbouwing konden zien van waarom dingen werken zoals ze werken.’ 

Gespreid leiderschap Interessant is in dit verband ook de transitie die de interne begeleiders van AnnoNu doormaken. Dat waren van oudsher vooral coördinatoren die zorgden voor leerlingen die remedial teaching nodig hadden. Roelofs: ‘Maar nu wordt van hen ook verwacht dat zij collega’s leren data te lezen. Er komen door alle toetsen heel veel data de school in, maar als je die niet kan lezen, kan je er ook niet op sturen en je onderwijs verbeteren. Vandaar dat we nu een transitieslag aan het maken zijn.’ De daarvoor benodigde scholing bestaat uit een aantal modules. Keemink: ‘We zijn begonnen met data lezen; het volgende blok is data-analyse. Op dit moment worden er allerlei toetsen afgenomen en daarna gaan we met de groep kijken: hoe analyseer je de data op een correcte manier?’ Waaraan Roelofs toevoegt: ‘Het is een bewustwordingsproces: waar zitten mijn leerlingen? Hoe is de spreiding? Wie beheersen het al lang? En wie staan nog drie stappen achter?’

Handvatten
Onderzoekscultuur  De mensen in de school, aldus Roelofs, ‘willen graag zien hoe het eruit ziet in de praktijk. Daarom hebben we bijvoorbeeld in samenwerking met wetenschappers bijgedragen aan het schrijven van een serie van vijf boekjes over de praktijk van het rekenonderwijs en het leesonderwijs en deze verspreid in de scholen. Zo zijn we  continu bezig met een proces van kennis creëren door onderzoek te doen, kennis te verspreiden, en elkaar te ondersteunen in netwerken op de werkplek.’ Daarom geven we ze ook, voegt Keemink daaraan toe, ‘de handvatten hoe je dit nu weer verder in je school verspreidt. We voeden ze niet alleen met de vakdidactische kennis, maar ook met kennis over hoe je dit de school inbrengt, hoe je een verandertraject inzet om een olievlekeffect te krijgen.‘

Want uiteindelijk gaat het natuurlijk om het toepassen van kennis in de concrete context van je werk, en in dat kader is ontwerponderzoek van belang. Roelofs: ‘Je ontwerpt bijvoorbeeld een nieuwe vorm van onderwijs voor het jonge kind, met meer uitdagingen, meer taalverrijkingen, en vervolgens ga je kijken wat het effect is. Testen of de bewezen interventies uiteindelijk leiden tot ontwikkeling bij de kinderen in de richting die we voor ogen hebben. Dus het is heel erg het pendelen tussen de praktijk, theorie en praktijk, heen en weer.‘

Leercultuur Leren op de werkplek is al met al essentieel. Want neem bijvoorbeeld rekenen. Dat is, aldus Roelofs, ‘een complex vraagstuk. Maar de eisen die de pabo stelt aan studenten, zijn zo laag dat de beste leerkracht die van de pabo afkomt met een 8 voor rekenen, het altijd aflegt tegen de 20% in groep 8 die slimmer is dan zij, en daar zie je dan een grote afhankelijkheid van de methode. Dus het niveau moet omhoog en dat moet je dan hier opvangen. Dat betekent doorleren op de werkplek.’ En dat dat succesvol wordt, daarvan is Roelofs overtuigd: ‘Als basisschoolleraar ben je, anders dan in het vo, een heel jaar lang verantwoordelijk voor één groep. Zo ontstaat er een band die maakt dat ze voor die kinderen gaan. En als mensen ergens vol voor gaan, dan gaan ze ook een stapje extra zetten en zijn ze ook meer geneigd om hulp te vragen en te leren van elkaar. Dus de pedagogische voorwaarden zijn zodanig dat de professionele ontwikkeling, de wens om daaraan bij te dragen, groter is dan in het tweede-graadsdomein, waarbij het meer afhankelijk is van de individuele docent die iets wil.’

Socialiseren
In een paar gesprekken krijg je uiteraard geen volledig en betrouwbaar beeld van de mate waarin een organisatie een echte leer- en onderzoekscultuur heeft. Maar omdat we twee afzonderlijke gesprekken voerden, kregen we wel een indicatie dat de beelden onderling overeenkomen. In het gesprek dat we met schoolleider Desirée Sorgedrager voerden voor We zeggen nooit dat we een school zijn die evidence-informed werkt, kwam ook nog even haar bestuurder ter sprake: ‘Ik ervaar mijn bestuurder zeker als aanjager van onderzoekend werken en evidence-informed werken in onze gesprekscyclus. Het staat niet alleen in ons koersplan, maar hij stimuleert bijvoorbeeld om deel te nemen aan zo’n onderzoekswerkplaats, wijst je ook op artikelen, of draagt ook zelf wel eens een boek aan’.

Roelofs benadrukt op zijn beurt zelf, hoezeer cultuur niet zozeer aan structuur als wel aan personen gebonden is: ‘Als iets niet past in de cultuur, dan verdwijnt het zodra degene die daar de motor van is, de organisatie verlaat. Doet het dat wel, dan zorg je er ook voor dat bij vervanging van leiders collega’s in diezelfde stand binnenkomen. Het gaat dus om het socialiseren, om `dit is hoe wij het doen met elkaar’, en daar heel veel aandacht aan besteden. En dat moet op alle niveaus gebeuren, het zorgdragen voor een goede opvolging.’